中國汽車工業(yè)的技術創(chuàng)新能力真正地及格了，成績至少是61分起。未來產品開發(fā)效率上，超越國外有可能的。主流自主品牌車企基本上都建立了自己的產品開發(fā)體系。
核心觀點摘錄
真正地及格了
中國汽車工業(yè)的技術創(chuàng)新能力真正地及格了，成績至少是61分起。未來產品開發(fā)效率上，超越國外有可能的。主流自主品牌車企基本上都建立了自己的產品開發(fā)體系。
差距在于系統(tǒng)性
在高效發(fā)動機、電子控制、新能源、人工智能等核心技術領域，與國外相比，都還存在一定的差距。不過這種差距不只體現(xiàn)在具體技術上，更是綜合性、系統(tǒng)性的。
正向開發(fā)博大精深
洞察客戶的潛在需求是正向開發(fā)的根本出發(fā)點。正向開發(fā)是博大精深的，隨著對產品開發(fā)理解不斷加深，不斷豐富正向開發(fā)的內涵。
創(chuàng)新要包容失敗
自主創(chuàng)新，有失敗的可能。這導致很多企業(yè)更愿意直接購買現(xiàn)成技術，但長期看，對可持續(xù)發(fā)展不利，更無法實現(xiàn)引領。
“功成不必在我”
有些工作在我退休前可能不會產生效果，但還是必須做。習主席說，“功成不必在我”。一部分人全力產品開發(fā)，另一部分人專注技術創(chuàng)新。兩個戰(zhàn)場，“兩手抓、兩手都要硬”。
有所為，有所不為
技術創(chuàng)新盡可能“有所為”，但真不敢輕易“有所不為”。技術路線波動既有產業(yè)政策影響，也有技術本身不確定性。過分強調“有所不為”，是創(chuàng)新決心不夠。定義汽車也不能交給別人做。
基層創(chuàng)新熱情招架不住
只要創(chuàng)新頂層設計和文化建設做到位，基層員工的創(chuàng)新積極性非常高。簡直讓人有點招架不住。但研發(fā)人員既要低頭拉車，更要抬頭看路。
為何要打到美國市場？
廣汽宣布2019年底進入美國市場。具體時間點并不重要，最看重通過面向美國市場，提升整體的產品開發(fā)能力，與國際接軌。如果不到國外市場去打拼，怎能說“國際先進”？
開放與自主不矛盾
開放和自主之間并不矛盾。不做自主、一味開放，就會淪為世界大賣場；空談自主、閉關鎖國，會喪失全球競爭力。
只要持續(xù)，必有效果
創(chuàng)新其實并不神秘。只要肯持續(xù)地投人、投錢，不斷激勵，一定能夠看到效果。廣汽研究院在新能源和智能網聯(lián)方面的投入占到技術創(chuàng)新投入總量的70%以上，而傳統(tǒng)領域只占30%。
對話正文
趙福全：鳳凰汽車的各位網友，大家好！歡迎大家來到2018北京車展鳳凰汽車“趙福全研究院”高端訪談欄目，我是欄目主持人清華大學汽車產業(yè)與技術戰(zhàn)略研究院的趙福全。今天我們非常榮幸地請到了廣汽研究院院長王秋景博士，請王院長和大家打個招呼。
王秋景：大家好。
趙福全：今天我們談談“技術創(chuàng)新與汽車強國”之間的關系。技術創(chuàng)新究竟對中國汽車產業(yè)意味著什么？特別是對包括廣汽集團在內的自主品牌車企意味著什么？當前全球汽車產業(yè)正在發(fā)生革命性的重大變革，其根本原因在于，以大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等技術為代表的新一輪科技革命給汽車產業(yè)帶來了全新機遇。王院長，您從清華大學博士畢業(yè)之后，這么多年來南征北戰(zhàn)，從工程師做起，到南汽研究所所長、副總經理，再到廣汽合資企業(yè)的負責人，最后又回歸到廣汽研究院出任技術領軍人。您覺得本輪科技革命引發(fā)的產業(yè)變革，即所謂電動化、智能化、網聯(lián)化、共享化，對我們到底意味著什么？中國汽車產業(yè)的機遇和挑戰(zhàn)何在？能否請您從產業(yè)的角度和大家分享一下。
王秋景：我們所處的時代，應該說是最偉大、最激動人心的時代。工業(yè)4.0、大數(shù)據(jù)、人工智能的影響，以及新能源汽車、智能網聯(lián)汽車的發(fā)展，帶給我們前所未有的機遇。如果說前面幾十年，中國汽車產業(yè)是在日積月累地漸進式發(fā)展，那么現(xiàn)在新能源汽車和智能網聯(lián)汽車的機會，則意味著我們有可能實現(xiàn)跨越式地迅速升級。所以，這是中國汽車產業(yè)的一次戰(zhàn)略機遇，說彎道超車也好，換道超車也罷，總之是我們拉近與世界先進水平差距的良機。
趙福全：很多人并不認同彎道超車或者換道超車的提法，其實我們大可不必過分糾結于發(fā)展模式概念的爭議，這至少反映出中國汽車人渴望加快追趕、實現(xiàn)超越的迫切心情。同時，新一輪科技革命也確實給起步較晚的中國汽車產業(yè)，提供了快速縮小差距、甚至逐步實現(xiàn)引領的戰(zhàn)略機遇。
中國汽車產業(yè)目前依舊大而不強，集中體現(xiàn)在自主品牌車企與國外先進車企之間還有很大的差距，包括人才、管理、供應鏈體系以及工業(yè)基礎等各個方面，而大家普遍認為其中最重要的還是核心技術方面的差距。那么，我們的技術創(chuàng)新能力究竟怎么樣？有人認為我們還很落后，與國外差距較大；也有人相對自信，認為至少在新能源汽車等部分領域中國的技術水平已經和國際同步。作為企業(yè)研發(fā)一線的領軍人，您認為我們的技術創(chuàng)新能力，包括傳統(tǒng)汽車、新能源汽車和智能網聯(lián)汽車等領域，整體上處在什么水平？
王秋景：中國汽車工業(yè)發(fā)展至今，特別是自改革開放以來，取得了長足的進步。當年選擇走合資的發(fā)展道路其實是唯一的選擇，雖然在國內一直有汽車行業(yè)“市場沒有換到技術”的批評，但是我認為，總體而言中國政府關于汽車工業(yè)發(fā)展的政策還是取得了良好的效果。
第一，中國的汽車制造能力與國際先進水平相差不多。目前和國際上大眾化品牌車企的制造水平相比，基本上已無太大區(qū)別。當然，與豪華品牌車企相比，在供應鏈管理、關鍵技術及質量管理等方面還有一定差距。
第二，合資合作也為中國汽車工業(yè)培養(yǎng)了大批人才。如果全靠自己摸索肯定要花更多的時間。目前在研發(fā)隊伍方面，主流自主品牌車企都已經達到一定規(guī)模，少則數(shù)千人，多則六七千人，甚至上萬人。
第三，產品開發(fā)與技術創(chuàng)新領域也取得了很大進步。主流自主品牌車企基本上都建立了自己的產品開發(fā)體系，包括涵蓋質量閥控制的產品開發(fā)流程，使產品開發(fā)質量得到一定程度的保障。當然，這方面主要還是漸進式、跟隨式創(chuàng)新，跨越式、原創(chuàng)性創(chuàng)新還不多。
第四，市場份額方面不斷攀升，自主品牌在中國市場的銷量占比已經達到50%左右。
總體來看，我認為中國汽車工業(yè)已經取得了全方位的巨大進步。如果要具體評分，我覺得可以給61到79分。我沒有說60到80分，這是有原因的。一方面，60分和61分是有差別的，就好比我們在大學里考試，假如老師給了我60分，很可能有照顧的因素，多給了幾分讓我及格，實際上我的分數(shù)是不及格的；但是假如老師給了我61分，那就說明我的成績是真及格了。目前，中國汽車工業(yè)的技術創(chuàng)新能力就是真正地及格了，所以成績至少是61分起。另一方面，79分和80分的差別在于，79分還不足以自我滿足，只有過了80分才能算是上等生，過了90分那才是真正的優(yōu)等生。所以我給79分，也是希望自主品牌能給自己再加一些壓力，再下一點功夫，再做一次沖刺?，F(xiàn)在我們迎來了這樣好的時代、這樣好的形勢，一定要加緊努力，爭取早日達到并且超過80分。
趙福全：國外大牌車企業(yè)應該也不會得到100分，可能在95分左右。那么，您認為我們的79分和國外車企的95分，差距主要體現(xiàn)在哪里？在技術創(chuàng)新能力方面的差距，原因究竟是什么？是人員水平不夠？研發(fā)投入不夠？管理水平不夠？還是掌控核心技術的決心不夠？
王秋景：實際上，我們在高效發(fā)動機、電子控制、新能源、人工智能等核心技術領域，與國外相比，都還存在一定的差距。不過這種差距不只體現(xiàn)在具體技術上，更是綜合性、系統(tǒng)性的。從人的角度來說，中國這一代人與國外同行相比，基本素質并沒有太大的區(qū)別。我們的差距主要在產品開發(fā)體系以及經驗和數(shù)據(jù)積累方面：雖然我們現(xiàn)在也有了產品開發(fā)流程，但涵蓋的廣度、深度和精細度與國外優(yōu)秀車企相比都有差距；在產品開發(fā)數(shù)據(jù)積累方面，也只能說是剛剛起步，這導致我們的正向開發(fā)能力嚴重不足。
正向開發(fā)本來就是一個不斷積累、不斷發(fā)展的過程。實際上，前幾年中國車企說到正向開發(fā)，只是指不抄概念、不抄造型，但這其實是最低水平的正向開發(fā)。就算沒有抄造型，只要產品的基本架構類似，就不是真正的正向開發(fā)。
過去幾年，廣汽研究院一直沿著深化正向開發(fā)的道路不斷實踐，廣汽傳祺就是深化正向開發(fā)結出的碩果。去年下半年，我要求進一步強化基于模型的系統(tǒng)工程開發(fā)方法；今年則把工作重點放到洞察客戶的潛在需求上，我認為這才是正向開發(fā)的根本出發(fā)點。正向開發(fā)是博大精深的，隨著我們對產品開發(fā)的理解不斷加深，我們也在以自身的實踐不斷豐富正向開發(fā)的內涵。
趙福全：王院長，您講技術體系和正向開發(fā)是有話語權的。您是我們國家培養(yǎng)的優(yōu)秀人才，清華的本科、碩士、博士；之后從基層做起，直到擔任南汽研究所所長、技術中心主任，是技術科班出身；后來又在合資企業(yè)廣汽菲亞特擔任執(zhí)行副總，對國際一流車企的產品開發(fā)體系也非常了解；如今您又出任廣汽研究院院長，直接領導自主品牌技術體系的構建。我想，這段時間您肯定在思考，廣汽已經取得了階段性的成功，未來如何通過研發(fā)實力的提升確保廣汽走向更大的成功，這也是您的使命所在。
今年是改革開放40周年，中國汽車產業(yè)發(fā)展至今，雖然自主品牌車企與國外一流車企相比還有一定差距，品牌溢價力也仍不足，但無可否認的是，我們已經取得了巨大進步，中國汽車產業(yè)的整體實力早已今非昔比。尤其在制造能力上，我們在先進設備導入和先進生產技術應用上都達到了很高水準，已經與國際先進水平同步；同時，研發(fā)能力不斷提升，供應鏈日趨完整，市場份額也持續(xù)增長。因此您給中國汽車產業(yè)的評價是61到79分，就是說大部分企業(yè)的水平都已在合格線以上，主流自主品牌已經做到了中上水平。
當然，您沒有給80分，因為不想誤導大家盲目樂觀。一方面，我們應該看到成績，在競爭如此激烈的國內市場，自主品牌能夠拿下50%的份額，說明我們的技術創(chuàng)新能力有了大幅提升，否則不可能有這樣的市場表現(xiàn)。另一方面，我們也要充分意識到差距，世界頂級車企的水平大約是95分，即使我們最領先的企業(yè)，也還有16分的差距需要追趕，因此我們不能有絲毫的松懈。
這種差距體現(xiàn)在方方面面，雖然我們也在培養(yǎng)人才，也在持續(xù)投入，也在構建體系，也在攻關核心技術，但是在各方面的精細程度上，您認為我們仍有不足。而中國汽車產業(yè)在全新的發(fā)展階段，已經不能滿足于只是把車造出來，而是必須要研究如何打造出精品車，如何能夠讓消費者更加認同我們的產品，同時還要繼續(xù)保持我們的價格優(yōu)勢，這樣我們產品的性價比才能更有競爭力。
您還專門談到對正向開發(fā)的理解。實際上，時代不同、企業(yè)不同、發(fā)展階段不同、相關技術不同，正向開發(fā)的內涵也會有所不同。曾經不抄造型就算是正向開發(fā)，而如今這是遠遠不夠的。自主品牌要努力進行有內涵的正向開發(fā)，逐步做得更多更好，直到完全可以自己把握方向，這就是您帶領廣汽研究院正在實踐的深度正向開發(fā)，而最終的目標是要實現(xiàn)完全正向開發(fā)。這當然是一個漫長的過程，但是每邁進一步，我們的水平就會上一個臺階。比如我們現(xiàn)在也有產品開發(fā)流程，但是還不夠完善，一些企業(yè)只有幾個一級節(jié)點，一些企業(yè)做得深一點，有更細的二級節(jié)點，今后我們要健全二級甚至三級流程。另外，我們對供應商開發(fā)流程的指導也很不夠。這些方面如果做好了，我們的研發(fā)能力和產品水平就會明顯提升。
從剛才您的介紹中，我感到您對產品開發(fā)流程及體系可謂情有獨鐘。我們這些從國外回來的人，受國外企業(yè)的影響，往往覺得產品開發(fā)就應該按照流程來進行。而您是國內土生土長的技術專家，為什么會把流程和體系看得如此重要？其實體系建設和流程完善是很耗費工夫的，這是一項長期的工作。我想，您一定遇到過短期出成果和長期做流程之間的矛盾，畢竟企業(yè)的資源是有限的，領導者的精力也是有限的。在這種時候，您是怎樣選擇的？
王秋景：剛才說到我是清華的本科、碩士、博士。我覺得就創(chuàng)新而言，在清華的學習大概教會了我一半的內容；另外，1991年我被公司安排參加了國家經貿委組織的一個關于創(chuàng)新的培訓，這個培訓為期一周，可以說教會了我另外的一半內容。那個星期真的給我留下了非常深刻的印象，之后我關于創(chuàng)新的熱情、精神和很多理念，就是從那時候培養(yǎng)起來的。
創(chuàng)新首先要有一種敢于突破常規(guī)的精神，這并不多見；然后還要有科學的方法，這種方法我認為就是體系和流程。過去中國汽車產業(yè)以學習借鑒為主，很多工作都是規(guī)定動作，比如根據(jù)當前市場的需求，對現(xiàn)有產品進行一些完善，或者預測未來一兩年的市場情況，進行新產品開發(fā)。而未來我們要真正實現(xiàn)完全的正向開發(fā)，就必須以源頭為根本出發(fā)點，深刻洞察客戶的潛在需求。實際上，在產品出現(xiàn)之前，消費者往往并不清楚自己真正需要什么，因此就需要企業(yè)去挖掘和引領消費者的需求。有時候也不一定是有了突破性的新技術，將現(xiàn)有技術有效集成也是一種創(chuàng)新。
我把廣汽研究院的發(fā)展目標定為“國內領先、國際先進”，這就意味著我們必須實現(xiàn)由跟隨向引領的轉型。為此，我作為院長，要求自己先要有創(chuàng)新精神，進而要求我們的主要領導乃至全體員工都要有創(chuàng)新精神。思想層面的問題解決之后，我們再解決方法的問題，這也是我熱衷于體系建設和流程完善的原因。在具體工作中，我們從技術規(guī)劃做起，本著容錯的態(tài)度，鼓勵創(chuàng)新技術的立項，同時加強這類創(chuàng)新型課題的過程管理與有效激勵，然后把得到的成果與現(xiàn)有產品結合起來，推進產業(yè)化應用。這樣既保證了創(chuàng)新的積極性和前瞻性，又提高了創(chuàng)新的成功率和應用率。
從整個國家和行業(yè)的角度來說，我覺得政府各級部門及行業(yè)組織對創(chuàng)新的重視、宣傳和推進，是非常有效的，這也是中國的優(yōu)勢之一。應該說，我們能夠發(fā)展進步到今天這樣的水平，與政府幾十年來大力推進創(chuàng)新緊密相關。
然而創(chuàng)新真正落實到企業(yè)，還是有一些障礙需要突破。比如我們現(xiàn)在選撥領導，往往是看有沒有重大失誤，而創(chuàng)新本身是有風險的，這樣大家可能就不愿意冒險去創(chuàng)新。企業(yè)如果有技術需求，寧可去購買，因為購買技術基本沒有風險；而自己投入從頭開始研究卻有很大的風險。買別人現(xiàn)成的技術只有成本高低的問題，沒有失敗的風險；而自主創(chuàng)新搞研發(fā)，是有失敗的可能的。這就導致很多企業(yè)更愿意直接購買現(xiàn)成的技術，但長期來看，這對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是不利的，更無法實現(xiàn)引領。
我想解決這個問題，也要從創(chuàng)新體系入手，要正確認識創(chuàng)新的探索屬性，在流程上建立鼓勵創(chuàng)新嘗試并包容創(chuàng)新失敗的制度，并培育相應的企業(yè)文化。
趙福全：要建立體系、完善流程，才能支撐不斷的創(chuàng)新嘗試并不斷地產生創(chuàng)新成果。但是這對于職業(yè)經理人而言是不是難度太高了？畢竟職業(yè)經理人更要面對眼前的經營壓力，企業(yè)當下最需要的是產品，把精力放在體系、流程上，做很多前瞻技術的開發(fā)，可能更多的收獲是在未來，這樣投入產出會不會太慢了？
王秋景：對于企業(yè)而言，這種情況確實是存在的。企業(yè)必須有效益，今年銷量多少，明年銷量又是多少，這是很現(xiàn)實的需求。而做技術創(chuàng)新可能要到三年、五年甚至十年以后才能得到應用和產生效果。但是，如果不做技術創(chuàng)新，企業(yè)就會后繼乏力。所以，我們既要滿足企業(yè)當下的需求，把產品開發(fā)工作做好，同時也要滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求，把技術創(chuàng)新工作做好。
我在研究院常常講，我們現(xiàn)在做的一些工作并不是為了眼前，我過幾年就退休了，這些工作在我任職期間可能都不會產生效果，但是我們還是必須去做。習主席說，“功成不必在我”。也許我們現(xiàn)在做的事情在五年、十年以后才能看見成果，但只要最終有助于廣汽走向更大的成功，我認為現(xiàn)在去做就是值得的。
當然，做好企業(yè)當前需要的產品是基礎和前提。所以，廣汽研究院現(xiàn)在是兩個戰(zhàn)場同時作戰(zhàn)：第一戰(zhàn)場是產品開發(fā)，第二戰(zhàn)場是技術創(chuàng)新。兩個戰(zhàn)場“兩手抓、兩手都要硬”。明確一部分人的職責是全力做好產品開發(fā)，同時另外一部分人則專注于技術創(chuàng)新。管理層的職責也要有清晰的分工，在某個階段，哪些領導負責產品開發(fā)，哪些領導負責技術創(chuàng)新?？傮w上要在管理層把兩者打通，主要領導兩手抓，一手抓產品開發(fā)，一手抓技術創(chuàng)新。因為領導層就要立足當下，展望未來。
趙福全：記得我在華晨、吉利時也面臨類似的挑戰(zhàn)，在很多人看來，我只要把眼前的產品做好就是了，完全沒必要去搞體系、建流程、開發(fā)前瞻技術，甚至認為這些工作太務虛了。實際上，如果不做技術創(chuàng)新，中國汽車產業(yè)永遠都無法實現(xiàn)引領。現(xiàn)在中國的創(chuàng)新環(huán)境已經比原來好很多了，但還是有不少人不理解體系建設和技術創(chuàng)新的重要性，我想，您在工作中肯定也遇到過一些非議，您是怎樣面對的？
王秋景：一方面，不去管這些意見，因為已經想清楚了，自己的做法是對的；另一方面，一定要把眼前的工作做好，不能為了未來而忽視了當前。如果眼前的產品做不好，銷量上不去或者不能持續(xù)，企業(yè)沒有利潤，創(chuàng)新也就無從談起了。僅靠企業(yè)家的創(chuàng)新精神，沒有持續(xù)的創(chuàng)新投入，是不可能做好的。因此，必須一邊把眼前做好，一手為未來儲備。
趙福全：兩手抓就涉及到如何平衡的問題。具體來說，您為支撐企業(yè)市場銷量的產品創(chuàng)新做了哪些工作，又為支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的技術創(chuàng)新做了哪些工作？兩者之間如何平衡？另外這幾年建體系、做流程的工作效果如何，有哪些讓您感到欣慰的成果？
王秋景：自2016年我重新回到研究院主持工作開始，在產品開發(fā)和技術創(chuàng)新兩方面采取了一系列舉措。首先要把產品開發(fā)做好，確保不能后院起火，包括在產品開發(fā)體系和組織架構上開展了很多工作；然后才能騰出手去做技術創(chuàng)新工作。
比如在2016年下半年，我們專門成立了市場與產品企劃部，主要負責研究市場，發(fā)展到現(xiàn)在已經有70-80人的規(guī)模了。在中國汽車行業(yè)，研究院里設立市場部門的并不多，或者可以說寥寥無幾。當然，乘用車公司也有市場部，雙方是互補的關系。他們更關注市場大形勢，我們更關注產品和客戶體驗。兩個市場部門一起做市場分析和產品規(guī)劃，既保證大方向一致，更確保產品策劃到位。
又如，我們特別強化了項目管理，設置了專職的體系建設團隊，他們專門負責研究體系和流程中存在的問題以及如何改進，同時在這方面我們也與外部資源進行合作研究。
這一系列舉措都是為了進一步增強我們體系和流程的完整性，以期不斷提高廣汽的產品開發(fā)效率，也為將來形成更強的技術創(chuàng)新能力打下良好的基礎。
趙福全：我的感受是，有了良好的體系，4000人可以做6000人的工作；沒有良好的體系，4000人可能做不了3000人的工作。
王秋景：的確如此。現(xiàn)在我們進行技術體系建設，不僅僅是為了當前的需要，也是為了將來廣汽研發(fā)團隊有6000人甚至10000人時，整個研究院能夠運行得順暢有序。否則等研究院發(fā)展到10000人時，還按照現(xiàn)在的模式去管理，肯定是不行的。其實，如果沒有這幾年的體系建設，還沿用之前的模式，很可能當前的4000人就不能有效管理了。而現(xiàn)在我們的體系經過不斷改進，效率越來越高：4000人同時在開發(fā)約30款各種產品，包括全新車型、中改和小改車型等。這4000人中，除去一些行政部門及研發(fā)支持部門，包括前面提到的市場與產品企劃部等，在一線研發(fā)產品和技術的有3000人左右，平均100人負責一款產品。這個效率是很高的，可能與國外相比，我們也有自己的優(yōu)勢。
趙福全：這樣的效率恐怕國外企業(yè)是很難做到的。作為后發(fā)者，一些優(yōu)秀的中國車企已經跳出了國外研發(fā)模式的條條框框，形成了有我們自身特色的模式。應該說，廣汽這幾年業(yè)績的爆發(fā)也是基于過去多年來的積累，是一個由量變到質變的過程。從研發(fā)的角度來說，您從向東院長手中接過帥印，沒有滿足于已有成績，而是繼往開來、持續(xù)創(chuàng)新，特別是明確提出不再滿足于跟隨式創(chuàng)新，未來要努力實現(xiàn)引領。這意味著廣汽對于自身技術創(chuàng)新能力的要求已經完全不同了。相應的，您也帶領團隊在產品開發(fā)及技術創(chuàng)新方面做了大量的工作。
我知道，前段時間豐田章男專門到廣汽研究院參觀，并且給予了很高的評價。這既體現(xiàn)出合作伙伴對你們的認可，也表達出作為世界頂級車企的豐田汽車對于廣汽研發(fā)力量的關注。您如何看待這件事情？
王秋景：近年來，廣汽研究院在廣汽集團合作伙伴中間的影響力越來越大，以前我們與外方基本上是不往來的。最近兩三年，我們合作伙伴的高層來廣汽的時候，基本上都會到研究院看看。我想，一個原因是研究院本身一直秉持非常開放的心態(tài)；另一個原因可能更重要，就是我們確實進步了，之前人家覺得沒什么值得看的，而現(xiàn)在我們有些底氣了。
市場銷量是研發(fā)水平的試金石。2017年我們合計出售了50萬臺車，其中GS4巔峰期月銷量接近4萬臺，GS8也成功突破了自主品牌車型售價20萬的天花板，是高價位自主品牌車型中銷量最好的一款車。這些都是我們持續(xù)進行技術體系建設、開發(fā)流程完善，堅持產品開發(fā)與技術創(chuàng)新并重的結果。
趙福全：以前我們更多關注眼前的產品開發(fā)，在借鑒競爭對手的基礎上，推出性價比更高的產品在市場上參與競爭。未來我們要想真正與世界頂級車企一較高下，就必須同樣關注技術創(chuàng)新，否則企業(yè)就不可能實現(xiàn)引領，也無法確?？沙掷m(xù)的競爭力。而在產品開發(fā)和技術創(chuàng)新背后，真正發(fā)揮支撐作用的是整個創(chuàng)新體系。實際上，世界頂級車企之所以強大不是因為擁有某一個技術，而是因為擁有強大的研發(fā)體系，也就是可以持續(xù)產出新技術的肥沃土壤。這個體系包括了利于產品和技術創(chuàng)新的流程規(guī)范、組織架構、運營模式、團隊建設以及文化環(huán)境等，甚至也包括企業(yè)外部協(xié)同作戰(zhàn)的核心供應商。
所以，中國汽車企業(yè)要在未來真正實現(xiàn)全球引領，尤其需要在技術體系創(chuàng)新方面做足功課，這是一個非常具有挑戰(zhàn)性的系統(tǒng)工程。一方面，企業(yè)技術領軍人必須下定引領創(chuàng)新的決心；另一方面，領軍人還要帶動整個團隊，不斷努力，持續(xù)實踐。
落實到具體行動上，就要一手抓產品開發(fā)，解決眼前需求，一手抓技術創(chuàng)新，解決未來需求。如果眼前的產品不打造好，不僅必然面臨指責，而且企業(yè)的生存也就失去了基礎，因此產品開發(fā)是根本。但是如果只做產品，就會永遠處于疲于奔命的狀態(tài)，始終徘徊在生存的邊緣。企業(yè)為了將來能夠更上一層樓，真正實現(xiàn)引領，就必須提前做好生存需求以外的技術儲備，因此技術創(chuàng)新是未來。
而支撐產品開發(fā)和技術創(chuàng)新的體系創(chuàng)新，其重要性也就不言而喻。不過中國車企的研發(fā)體系建設，絕不可完全照搬國外，一定要形成自己的特色，針對中國的資源和特點，重點研究如何充分利用和高效互動，以實現(xiàn)中國效率的自主創(chuàng)新。這是很重要的一點，可能很多企業(yè)還沒有認識到。
剛才您講到，盡管乘用車公司也有自己的市場研究部門，但您還是專門在研究院成立了一個70多人的部門，專注于市場研究。因為，您覺得正向開發(fā)不只需要技術創(chuàng)新的能力，也需要洞察消費者需求的能力，從而確保整個體系真正向著正確的方向努力。
新一代的消費群體確實和之前大不相同。未來不是消費者告訴我們需要什么產品，而是我們研究發(fā)現(xiàn)他們的痛點，然后把消費者的潛在需求與我們儲備的技術結合起來，拿出他們真正需要的產品，以此引領消費者的需求。這將是引領創(chuàng)新的基礎。所以，企業(yè)不僅需要考慮VOC（顧客之聲），也需要考慮VOT（技術之聲）。
王秋景：要打造真正令客戶尖叫的產品，就要深度挖掘客戶的痛點。這不能靠靈感，而是需要相應的能力、方法和工具。核心是把客戶的語言準確翻譯成技術人員能夠理解的語言，所以市場研究人員既要懂客戶語言，又要懂技術語言，必須成為這兩種語言中間的橋梁。
以前我們說到工程師，設計和開發(fā)是不分的，都叫工程師?，F(xiàn)在會把工程師細分為不同的門類，相應的在工程師的培訓體系里也有不同的專門課程，如質量管理工程師、項目管理工程師等。今后可能要強化產品體驗工程師，他們負責做好客戶語言與技術語言之間相互轉換的工作。
趙福全：技術類工程師在河的此岸，消費者卻在河的彼岸，而產品體驗工程師就是連接兩者的橋梁。設立市場與產品企劃部只是廣汽研究院踐行體系創(chuàng)新的舉措之一，但從中我們能夠感受到，廣汽謀求實現(xiàn)引領不只是作為一個口號，而是在踏踏實實地努力，開展了很多細致的工作。我想，我們所有的技術領軍人，包括整車企業(yè)，也包括零部件企業(yè)，都應該有所感悟，技術創(chuàng)新不能只放在口頭上，更要落實到行動上。同時，如果只為了獲取一個技術，可以設法購買，或者找工程公司來做，但要想真正源源不斷地實現(xiàn)技術創(chuàng)新，就必須構建起研發(fā)體系并不斷完善。而且在新形勢下，研發(fā)體系還不能只解決內部車身、底盤、動力或者制動、轉向等如何分工協(xié)作的問題，還要有能力把外部實際或潛在的市場需求捕捉到位，并轉變成具體的技術方案。這對技術領軍人是非常挑戰(zhàn)的。說起來我之前在企業(yè)時也一直大力推行體系建設，但從歷史機遇的角度看，您現(xiàn)在有機會基于新時代，站在新起點，打造中國自主研發(fā)的新高度。
王秋景：在這方面我們有相似之處。您從國外回來以后，無論在華晨、還是在吉利，都非常重視體系建設。實際上，這些企業(yè)至今一直從您當初構建的體系中獲益。
講到創(chuàng)新，還有一點可以和大家分享。之前我們總擔心員工的創(chuàng)新熱情不足，創(chuàng)新文化很難形成。而廣汽研究院近幾年的實踐證明，只要創(chuàng)新的頂層設計和文化建設做到位，基層員工的創(chuàng)新積極性是非常高的。現(xiàn)在廣汽研究院的工程師們申請創(chuàng)新課題的熱情高漲，簡直讓人有點招架不住。
趙福全：作為技術領軍人，不能只把自己看成是技術專家，更要給整個研發(fā)團隊創(chuàng)造有利于創(chuàng)新的環(huán)境，做好創(chuàng)新文化的培育。在創(chuàng)新過程中，要讓能者多勞、多勞多得，形成你追我趕、爭先創(chuàng)新的局面，也要讓員工享受到創(chuàng)新成果帶來的回報。從這個角度出發(fā)，我想各位研究院院長都應該把自己定義成解決創(chuàng)新問題的專家，帶領大家創(chuàng)新的專家。
下面談談具體的技術問題。在您心目中，汽車的核心技術究竟有哪些？展望未來，新一輪科技革命將給汽車核心技術帶來哪些變化？
王秋景：廣汽研究院從兩年前開始推出了一個技術管理工具，我們稱為“2510技術創(chuàng)新路線圖”?！?510”簡單地說，就是分別分析兩年以后可能會有什么新技術；五年以后可能會有什么新技術；以及十年以后可能會有什么新技術。后續(xù)我們還準備推出升級版本，也就是“2510+X”，希望能夠把這個技術清單列得更長遠。針對這些前瞻技術，我們組建相關團隊進行研發(fā)儲備，比如現(xiàn)在研究院有研究石墨烯的團隊，有研究人工智能的團隊，還有軟科學的團隊，研究未來智能交通和出行模式等課題。
總體來看，“2510”推行兩年來效果還不錯。每個專業(yè)部門都要定期跟蹤兩年、五年以及十年后本領域的新技術，重點圍繞電動化、智能化、網聯(lián)化、輕量化和共享化，解決技術如何落地的問題。
例如，在電動化方面，EV、PHEV平臺的開發(fā)，包括電機、電池、電控即所謂三電的開發(fā)，我們均開展了研究工作。同時，還有專門的團隊研究電芯，計劃今年年底裝車。在智能化方面，主要針對無人駕駛的傳感、決策、執(zhí)行技術，智能駕駛艙，車載操作系統(tǒng)以及以太網等展開研究，這些也是我們目前定義的智能化核心技術，未來兩年、五年、十年按計劃都將取得相應的成果。在輕量化方面，我們重點研究碳纖維等各種非金屬材料，以及高強度鋼和低密度鋼等在車輛上的應用，已經建立起比較完善的輕量化控制體系。此外，在網聯(lián)化方面，我們主推情感化和人機交互技術，因為未來汽車將成為移動的互聯(lián)終端，車與人的交互程度會逐步升級，近期最可能實現(xiàn)的是人機對話。
之所以推出“2510”，是因為技術從來都是滾動發(fā)展的，技術創(chuàng)新也不可能突然之間從天而降。所以，我想先定義出一個關于未來的完整技術路線圖，然后每年對它進行修正，以此指導全院的技術創(chuàng)新方向。
未來要真正實現(xiàn)引領，我們研發(fā)人員既要低頭拉車，更要抬頭看路?！?510”就是一套強制工程師抬頭看路的工具。同時，經過這兩年來的創(chuàng)新體系建設和創(chuàng)新文化宣傳，我們有不少工程師已經具備了抬頭看路的意識和能力。研究院也鼓勵大家多走出去學習，往往原本認為自己已經做得很好了，可是看了別人之后，發(fā)現(xiàn)還有值得我們學習的地方，回來后就抓緊納入到我們的技術路線圖中。
我在內部講過，由跟隨向引領的戰(zhàn)略轉型需要三個支撐：一是系統(tǒng)性前瞻思考，尤其是管理團隊要掌握這種能力；二是對內跨團隊協(xié)作。我們以前按照職能劃分職責，后來發(fā)現(xiàn)這已經不適合新的形勢了，因為現(xiàn)在很多問題都需要跨團隊協(xié)作，否則出了問題經常找不到正確的負責人；三是對外開放合作。廣汽研究院現(xiàn)在對外開放合作的力度非常大，今年到現(xiàn)在不過四個月時間，我們安排出國的人員已經接近300人次了，包括學習、考察、交流及合作，也包括參加各種各樣的行業(yè)或學術會議等。
趙福全：引領創(chuàng)新意味著我們將進入“無人區(qū)”，競爭對手已經不是其他企業(yè)，而是我們自己。汽車是集成式創(chuàng)新主導的產業(yè)，新一輪科技革命在驅動產業(yè)重構的同時，也讓汽車核心技術的范圍變得更大，缺少任何一種核心技術，都會導致產品競爭力不足。但是企業(yè)的精力和資源又是有限的，必須“有所為，有所不為”。在這個過程中，又涉及到整車企業(yè)與零部件企業(yè)以及其他合作伙伴的分工問題，需要明確哪些技術整車企業(yè)必須自己掌握，哪些技術就應該讓協(xié)作方提供。這確實給技術領軍人把握技術戰(zhàn)略提出了更高的要求。
王秋景：正因如此，我們需要建立不斷識別技術創(chuàng)新方向的機制和方法。同時，所謂“有所為，有所不為”，說起來容易，做起來很難。很多事情可以盡可能做到“有所為”，但真的不敢輕易“有所不為”，這也是我在決策中最感到挑戰(zhàn)的地方。比如節(jié)能與新能源汽車技術路線，一直存在波動，EV（純電動）、PHEV（插電式混合動力）、HEV（混合動力），到底未來是什么走向，如果不站在一定高度上，根本無法準確判斷。其他很多領域的技術路線也都有類似的狀況。
趙福全：您認為這種波動是產業(yè)政策造成的？還是技術不確定性帶來的？在這種情況下，恰恰考驗領軍人的決策能力。
王秋景：技術路線的波動應該是綜合性的，既有產業(yè)政策的影響，也有技術本身存在不確定性的影響。對于中國來說，EV肯定是大方向，PHEV和HEV有一段時間說兩個都不要，或者只做一個，現(xiàn)在感覺又有變化了。目前，我們把PHEV視為短過渡，HEV視為長過渡，這個過渡期可能會持續(xù)二三十年，取決于在汽車動力源的較量中，電動車何時取代燃油車成為主流。
至于自己做多少，做到什么程度，這也是汽車產業(yè)一直存在的難題。比如發(fā)動機，二三十年前就面臨類似的問題，是不是每家整車企業(yè)都需要自己做發(fā)動機？當時雖然乘用車領域基本上都是用自己的發(fā)動機，但是在商用車領域，很多車企的發(fā)動機就是外購的。
未來，動力電池是不是只是購買就夠了，我現(xiàn)在也難下判斷。有人說整車企業(yè)應該自己做電池，也有人說不能自己做。我們現(xiàn)在也建立了一個小團隊在研究電池，主要關注電池的核心技術，成本的關鍵點和質量的控制點有哪些。我的想法是，即使今后依然都用別人的電池，整車企業(yè)也要足夠懂電池，否則是不可能把電池用到極致的。同時，我們實時跟蹤，后面再看這個領域我們是要“有所為”，還是“有所不為”。
趙福全：這一點非常重要，戰(zhàn)略其實就是取舍。技術領軍人必須準確判斷哪些技術是真正的核心，整車企業(yè)必須自己做；哪些技術雖然也很重要，但應當交給別人做，不過整車企業(yè)必須做好集成。
王秋景：比如定義未來汽車，包括新能源汽車和無人駕駛的智能汽車，這一定是整車企業(yè)自己的工作。一方面，這是一個B2C（企業(yè)對消費者）的問題，而對于C端即消費者，我們整車企業(yè)要比零部件供應商更熟悉。另一方面，定義汽車也不能交給別人做，這事關整車的平臺、架構以及控制系統(tǒng)、驗證標準，必須牢牢掌握在自己手里，這一點是很明確的。
其他比如三電核心技術，即電池、電機和電控，就不一定需要自己完全掌握。我剛才說研究院也組建了團隊在研究電芯，但這并不是說以后廣汽一定要自己做電芯，而是要做技術的趨勢跟蹤和前瞻儲備。實際上，我們現(xiàn)在也是采購供應商的電池，也許以后還會和供應商合資建電池廠?，F(xiàn)在看來，電芯以及電池單體可能由供應商來做更合適，而電池成組與整車平臺有密切的關系，需要整車企業(yè)自己來做。電池管理系統(tǒng)也是如此，整車企業(yè)必須自己掌控。這里面是有科學的分工的，有些現(xiàn)在就能夠判斷是否我們自己來做，有些還判斷不好，那就要緊密跟蹤，等情況明朗一些再做判斷。
趙福全：您剛才提到了很重要的一點，研究院在做前瞻性的技術開發(fā)和儲備，并不意味著廣汽集團一定要在該領域進行產能的投入。同時，整車企業(yè)可以不造電池，但不能不懂電池，否則買不到最有競爭力的電池，也無法把買來的電池有效集成到整車里，進而提升產品的競爭力。也就是說，有些技術我們不僅要研發(fā)，還要投產，甚至最后可能會出售給其他整車企業(yè)；有些技術我們一定要研發(fā)，但不會自己造，因為還是購買更適合，但研發(fā)出來的技術可以間接出售，比如交給供應商投產。所有的核心技術，無論是否外購，都要充分理解透，如果整車企業(yè)都不了解集成的對象，是很難做出有競爭力的產品的。
另外，未來汽車產業(yè)的范圍正變得越來越寬，甚至不再有明確的邊界，汽車的設計、制造、銷售、使用和服務等將發(fā)生全面變革。所以，您也組建了相關團隊專門研究未來移動出行。也許很多整車企業(yè)會覺得，這和我有什么關系，我就造好車、賣出去就是了。但是時代正在改變，未來如果都不知道客戶怎樣用車，又何談造好車呢？
要知道未來汽車共享將會大行其道，而共享汽車和私人汽車的使用是完全不同的，相應的也應該有完全不同的設計。例如，共享汽車的個性化需求不會過多體現(xiàn)在硬件上，因為車不是自己的，而是會體現(xiàn)在軟件上。私人汽車的個性化需求則既要體現(xiàn)在軟件上，也要體現(xiàn)在硬件上，這其中的差別極大。
這些都是非常現(xiàn)實的問題，但卻反映出汽車廠商理解未來社會深層次變化的重要性。當然，如果我們還是跟隨，很多研究都不是必需的；但是如果想真正實現(xiàn)引領，就必須進行前瞻、全面、系統(tǒng)的研究。實際上，隨著市場競爭的不斷加劇，中國車企選擇跟隨戰(zhàn)略的空間已經越來越小了。所以引領不是要不要做的問題，而是未來一定要實現(xiàn)。
王秋景：正因如此，我們必須正確理解“有所不為”，就像您說的，最終企業(yè)是不是要自己投產這個技術是一回事，研發(fā)部門進行技術儲備是另一回事。從這個意義上講，在技術創(chuàng)新過程中過分強調“有所不為”，其實可能與創(chuàng)新決心不夠大有關。現(xiàn)在我們與國際一流車企相比，差距到底在哪里？一方面是體系和流程的完備度，另一方面就體現(xiàn)在前瞻研究上。國際一流車企講的是“技術貨架”，他們存放在貨架上的技術比我們多得多，隨時可以根據(jù)需要拿出來應用到產品上；而我們的技術貨架上空空如也，幾乎沒有什么像樣的前瞻技術能夠拿出來。這樣又怎么可能實現(xiàn)引領呢？
所以，我提出了兩個“先行”：一個是平臺開發(fā)先行，一個是技術開發(fā)先行。初衷是為了有效縮短產品開發(fā)周期，我們的產品開發(fā)周期之所以比較長，是因為在整車產品開發(fā)過程中，涉及到的很多技術此前并沒有研究過。當然，技術先行也不是一朝一夕就能奏效的，但至少有一些重要的技術我們要先研究起來，研究好了就可以放到技術貨架上，下一次用到的時候直接取貨。以前我們這種工作做得太少了，導致產品開發(fā)周期難以縮短，開發(fā)質量也難以保證。
趙福全：缺少技術儲備其實還不僅僅是開發(fā)周期長的問題，同時產品開發(fā)風險更大，成本更高，技術引領也根本談不上。試想，如果沒有做好R（Research研究），等到做D（Development）的時候再去補做R，這樣R花費的時間就會造成D的拖期，R的不成熟就會造成D的競爭力不足，最后進度、質量、成本和技術先進性都無從保證。
當然，這并不是說我們以前做得都不對。在起步階段，我們沒有足夠的能力，那個時代也沒有足夠的需求。而在新時期，一方面我們現(xiàn)在有條件也必須追求引領，因為唯有以創(chuàng)新驅動才能建成汽車強國；另一方面，新一輪科技革命引發(fā)的空前變局也讓技術儲備變得越發(fā)重要。
您還談到如何正確理解“有所為，有所不為”。企業(yè)的資源和精力有限，需要判斷哪些核心技術必須自己掌控，哪些可以交由供應鏈合作伙伴提供。但是，這和技術儲備完全是兩回事，即使某個技術整車企業(yè)最終選擇外購，也不意味著就不需要對該技術進行儲備了。所謂“生產一代、研發(fā)一代、儲備一代”，這才是企業(yè)合理的產品開發(fā)和技術創(chuàng)新策略。如果只研發(fā)部分技術，實際上是一種投機的心理，或者說是對創(chuàng)新的理解不到位。說到底，如果沒有技術跟蹤和儲備，企業(yè)的“有所不為”就是無奈的選擇，而不是科學的判斷。
另外，在N多個技術選項中，企業(yè)做出取舍一定是一個綜合性的選擇，既要考慮技術先進性，也要考慮技術成熟度及技術成本，這里面是有矛盾的。如果你的目標客戶群體接受不了較高的產品售價，那么一味不計成本的追求技術先進性，就是錯誤的選擇。
而在技術創(chuàng)新中，則是風險越大，回報也越大。如果企業(yè)總是選擇當前最成熟的技術進行開發(fā)，成功率當然會比較大，但也很難超越競爭對手形成自身的特色。這其實也是創(chuàng)新決心不足的一種體現(xiàn)。
王秋景：還有一個概念與此相關，就是容錯。很多領導說，我們要鼓勵創(chuàng)新，要容忍失敗或者錯誤。但是，在這樣表態(tài)的同時，他們卻又沒有做出決策，嘗試大風險的選項。如果做的都是低風險的事情，那根本無所謂容錯。
在這方面，廣汽集團的高層對創(chuàng)新非常鼓勵和支持，給了研究院很大的自主權，讓我們放手去做，大膽嘗試很多前瞻技術的攻關。我想，只要這樣堅持積累下去，我們的技術創(chuàng)新能力一定會越來越強。當然，這將是一個長期的過程，但我希望自己現(xiàn)在的工作能為我退休以后廣汽研究院的創(chuàng)新力提供支撐。
趙福全：王院長的分享讓我很有感觸：您既在保障廣汽短期產品的競爭力，更在關注廣汽長期發(fā)展的競爭力。所以，您做的很多工作都不是追求短期效應，而是為了長期收益，這真的是用良心在做事。
大家知道，傳統(tǒng)車企一方面需要繼續(xù)做好發(fā)動機，另一方面又需要做好新能源。而近期的新入企業(yè)，可以專注于新能源。當然，智能網聯(lián)是兩方力量都需要攻關的。對于傳統(tǒng)車企而言，傳統(tǒng)燃油車和新能源車兩手都要抓，勢必造成精力和資源的分散，應該如何做好平衡呢？
王秋景：不同的企業(yè)有不同的做法。如果我們是新入企業(yè)，也會選擇只做新能源車，不做傳統(tǒng)車。但是對于傳統(tǒng)車企來說，有歷史的積淀，也可以說是歷史的包袱，這是不能完全放棄的。另一方面，新技術從創(chuàng)新到完全市場化，總要有一個過程。新能源汽車雖然近年來發(fā)展很快，目前全國也才年產不到100萬輛，廣汽去年也就生產了幾萬輛新能源汽車，遠不足以支撐我們傳祺公司的運營，特別是這么大的研究團隊。既然傳統(tǒng)燃油車現(xiàn)在仍然賺錢，市場也有需求，那我們?yōu)槭裁匆艞?？當然，新能源和智能網聯(lián)是未來的發(fā)展方向，企業(yè)必須要做，所以我們只能兩手抓。至于傳統(tǒng)技術領域和新技術領域各自投入多少資源，這確實需要有效平衡。
最近廣汽與日本愛信成立了生產6速自動變速箱（6AT）的合資公司，很多網友對此不理解，其實這也是一個節(jié)省企業(yè)資源的策略，并不意味著廣汽對變速箱技術的研發(fā)有絲毫放松。目前，廣汽自己開發(fā)的發(fā)動機，效率接近39%，在國內處于領先地位，在國際上看也比較先進。同時，我們也開發(fā)了7速雙離合器自動變速箱（7DCT），計劃今年六七月份SOP（開始量產）；還有用于新能源車型的機電耦合器即GMC（GAC Mechatronic Coupling），也已經量產。這樣看來，我們似乎沒必要再投入液力變矩器變速箱了。但是眼前市場就有需求，可以支撐產品上量，我們怎么辦？
目前，愛信的6AT有很多國內車企業(yè)都在使用，是非常成熟的產品。但是產能不足，而日方又不愿意提高產能，因為判斷不好產業(yè)向電動車方向轉型的時間表，擔心此時擴大產能很快就會過剩。而我們現(xiàn)在又有需要，所以就決定兩家合資來做。這種合資并不是說廣汽不再去做變速箱技術的創(chuàng)新了，恰恰相反，7DCT、GMC，我們都在加緊推進，反而是AT，考慮到產業(yè)轉型在即，我們已經沒有必要再去開發(fā)了，所以直接從愛信購置。
至于說為什么不選擇國內變速器公司合資，這其實還是一個積累的問題，在AT技術路線上我們只能選擇技術最成熟的合作伙伴。因為我要解決的就是眼前賣車的問題，未來也沒有計劃在這個領域進行技術開發(fā)。
總體上，廣汽研究院是這樣分配力量的：新能源和智能網聯(lián)都建立了專門的團隊，其中智能網聯(lián)的團隊有超過500人在做無人駕駛和智能化、網聯(lián)化技術的開發(fā)。從研發(fā)投入看，目前我們在新能源和智能網聯(lián)方面的投入占到技術創(chuàng)新投入總量的70%以上，而傳統(tǒng)領域的技術創(chuàng)新投入只占30%；如果把產品開發(fā)與技術創(chuàng)新的投入加在一起，新能源和智能網聯(lián)汽車的投入占比也達到了50%左右。
趙福全：面對新一輪科技革命帶給汽車產業(yè)的新機遇，新入車企沒有歷史積淀，自然面向未來起步。2017年中國新能源汽車的銷量達到了歷史性的78萬輛，不過這個數(shù)字在2900萬輛的總銷量中仍然非常有限，對于像廣汽這樣年銷量達兩百萬輛的集團公司來說，不可能只依靠新能源汽車。換句話說，新技術產品的市場培育都需要一個漸進的過程，只專注于新能源汽車的新入車企恐怕也要有在一段時間內過苦日子的思想準備。
正因如此，傳統(tǒng)車企必須做好歷史積累和技術創(chuàng)新的平衡。而廣汽的答案是：對于并不放棄的傳統(tǒng)車市場，用30%的精力確保競爭力；對于未來的新能源和智能網聯(lián)汽車市場，則投入70%的精力來加緊儲備。我想，這對于整個產業(yè)界都有借鑒價值。
剛才談到“有所為，有所不為”，無論整車企業(yè)實力多么強大，也不可能所有的技術都自己來做，總有些技術要交給供應商負責，所以整零關系至關重要。面向未來汽車產業(yè)的全面重構，整零關系也必將迎來新變化。作為整車企業(yè)的技術領軍人，您最看重零部件供應商的哪些能力？或者說，您覺得什么樣的零部件企業(yè)有可能成為陪伴廣汽披荊斬棘、迎接未來的合作伙伴？
王秋景：整零之間是一種共生的關系，而在未來的新局面下，這也是一種生態(tài)的關系。所以首先整車企業(yè)不能排斥零部件企業(yè)，兩者是唇齒相依的，有整車就必須有零部件，無論從資源、能力，還是專注領域的角度來說，整車企業(yè)都不可能自己包辦一切，一定是和零部件企業(yè)合作。其次，整車企業(yè)要選擇什么樣的零部件伙伴？當然是優(yōu)秀的零部件企業(yè)，能夠與整車企業(yè)一起同步開發(fā)產品，能夠提供適合于整車平臺的零部件模塊，能夠周期更短、成本更低、質量更好地完成產品開發(fā)和供貨，只有這樣的供應商，廣汽才會與其合作。我們產品的定位越來越高，所以選擇供應商的要求也會越來越高。
趙福全：您對供應商選擇的要求很明確，第一條就是必須有能力和整車企業(yè)進行產品的同步開發(fā)。簡單的低價供貨，或者高質量供貨，都不是首要因素。廣汽首選的供應商，必須有技術創(chuàng)新能力，掌控了一定核心技術，能夠進行同步開發(fā)。同步開發(fā)可不是能開發(fā)出一個零部件或者一項技術即可，而是說供應商必須按照廣汽的體系和流程要求，參與到產品的正向開發(fā)中來。如果說廣汽要追求整車引領，零部件供應商就要追求局部引領。
您也談到了為整車平臺開發(fā)提供模塊的能力，之后才是成本、質量和供貨能力。過去國內整零企業(yè)之間，基本上就是簡單的供貨關系，一旦涉及到某些關鍵技術，只能選擇國際大牌供應商，因為只有這些企業(yè)才有同步開發(fā)的能力。未來面向建設汽車強國的戰(zhàn)略目標，這種情況必須改變。我們的供應商要真正進入到整車企業(yè)的體系中，不只是供應體系，也包括研發(fā)體系，形成按照流程參與平臺和產品開發(fā)的能力。
王秋景：其實中國汽車行業(yè)的整零關系還有一個重要問題，就是互相信任的問題。對于同步開發(fā)能力、質量過硬、價格便宜等，整車企業(yè)究竟應該要求到什么程度？反過來講，零部件企業(yè)如果做出了承諾，到底能夠兌現(xiàn)到什么程度？這就需要整車和零部件企業(yè)之間，真正建立一種戰(zhàn)略互信的關系?，F(xiàn)在的情況是，由于沒有這種互信，整車企業(yè)往往只看價格，在滿足技術和質量要求的前提下，哪家供應商便宜就用哪一家，結果今天和這家供應商合作，明天又找另外一家供應商合作，很多時候還用一家的價格來壓低另一家的價格。我認為，這是目前尚未很好解決的一個大問題，直接影響本土零部件企業(yè)的發(fā)展，也間接影響了本土整車企業(yè)的競爭力。
趙福全：這個問題應該如何解決呢？如果您是零部件企業(yè)的老總，會怎樣來打動廣汽，建立戰(zhàn)略互信關系？而從整車企業(yè)的角度來說，如果選擇控股零部件企業(yè)，或者設立零部件子公司，上述問題是不是就迎刃而解了？
王秋景：我覺得這里面除了技術能力的問題，也有商務的問題，所謂“無利不起早”，整車企業(yè)選擇能使自身利潤更高的供應商也是正常的。作為零部件企業(yè)來說，應該誠懇地把盈利水平向整車企業(yè)透明化，一個零部件到底成本是多少，多大供貨量可以對應多高成本，利潤是多少，有多少準備用于自身技術能力提升，這些都應該清清楚楚地提供出來，讓整車企業(yè)判斷是否合理。這樣雙方就可以省去談判的過程，也為一些前瞻技術的開發(fā)創(chuàng)造了更好的環(huán)境。同時未來兩年、五年、十年，整車企業(yè)都需要什么，準備交給供應商做什么，也要明確地告知核心供應商，這樣供應商可以提前開發(fā)及儲備相應的產品或技術。由此，就能建立起整零雙方長期穩(wěn)定的合作關系。
至于說整車集團下屬的零部件子公司，或者整車企業(yè)控股零部件企業(yè)，有其合理性，但也有其問題。對于整車企業(yè)來說，之所以需要配套供應商，很大程度上是因為不想獨自做如此大額的投資。對于零部件企業(yè)來說，如果主要只為一家整車企業(yè)配套，其生存和發(fā)展也會受到挑戰(zhàn)，一方面產能不足影響成本控制力，另一方面也只有給不同的整車企業(yè)配套才能更好地提升自身的技術創(chuàng)新能力。由于整車企業(yè)對自己設立或控股的零部件企業(yè)，總會有所偏向甚至保護，這就導致后者的競爭力往往要差一些，進而也會影響前者的競爭力。我想較好的解決辦法可能是，對于集團下屬的零部件企業(yè)，必須要求其每年的收入或利潤中有一定比例是來自于集團以外。
趙福全：我們今天談創(chuàng)新，其實包括整零兩個方面，整車企業(yè)更強調集成創(chuàng)新，而具體單項核心技術的創(chuàng)新往往還要靠零部件企業(yè)。中國目前仍然不是汽車強國，沒有世界級的零部件企業(yè)也是主要瓶頸之一。大家普遍感覺，我們的整車企業(yè)對零部件企業(yè)的扶持不足，不給機會讓我怎么提高？反過來講，整車企業(yè)如果把訂單都交給我們的零部件企業(yè)了，如果你干不好，那我的整車怎么賣？這就像是先有雞還是先有蛋的困境，確實很難解決。但是中國汽車產業(yè)發(fā)展到今天這個階段，必須在供應鏈上取得實質性的突破，才能真正建成汽車強國。
對此，王院長給出的對策是，雙方共同努力，站在共同長遠發(fā)展的高度，建立戰(zhàn)略互信關系。這樣整車企業(yè)真正支持和依賴我們本土的優(yōu)秀供應商，讓供應商放心投入；而供應商也全力以赴支持本土整車企業(yè)的發(fā)展，以整車企業(yè)的需求為戰(zhàn)略優(yōu)先。這個過程不是簡單地解決技術問題，也不是簡單地解決商務問題，而是整零合作伙伴關系的再定義，雙方形成密切互動的創(chuàng)新聯(lián)盟。
王秋景：剛才說到中國汽車行業(yè)的整零關系存在問題，其實就我個人的觀察，國外的整車企業(yè)和零部件企業(yè)之間，也不能說就達到了理想狀態(tài)。比如整車企業(yè)開展正向開發(fā)，要提前洞察消費者的潛在需求。那么零部件企業(yè)就要提前洞察整車企業(yè)的這種變化，和整車企業(yè)一起考慮如何引領消費者的需求，并為此去儲備技術、開發(fā)樣件。等這個技術及樣件開發(fā)出來以后，要提供給整車企業(yè)挑選。有了更多這樣的選項，整車企業(yè)才更有希望實現(xiàn)引領。這一點國外的整零企業(yè)也沒有完全做到，部分的原因是過去這種需求不強烈。反過來講，這對中國整零企業(yè)來說也是一種機會。
趙福全：王院長講的這番話對零部件企業(yè)來說非常重要。過去我們把整零關系定義為簡單的買賣關系，整車企業(yè)需要什么，零部件企業(yè)就回去開發(fā)，做好了交給整車企業(yè)裝配，然后就去賣車。這種做法解決了從無到有的問題。而未來我們要實現(xiàn)從有到好的轉變，這就意味著整零之間必須構建起高效的戰(zhàn)略協(xié)作關系，一起來打造整車產品的核心競爭力。為此，整車企業(yè)要充分了解消費者的需求，而零部件企業(yè)要充分了解整車企業(yè)的需求，進而思考能滿足未來消費者需求的技術有哪些，并提前為整車企業(yè)儲備好。如果零部件企業(yè)能夠做到這種程度，我相信沒有一家整車企業(yè)會拒絕它。記得去年做“供應鏈與汽車強國”專題的時候，博泰董事長應宜倫就提到，當產業(yè)演進到生態(tài)系統(tǒng)的時代，必然產生一些離整車企業(yè)更近的供應商，甚至不是Tier 1（一級供應商），可能是Tier 0.5（0.5級供應商），這種供應商直接為整車提供硬軟件集成的子系統(tǒng)或者大模塊，顯然，這就需要供應鏈企業(yè)具有更強的前瞻技術能力。而不是像過去那種A、B供應商體制，即一軌供應商提供技術開發(fā)能力，二軌供應商提供低成本方案。
王秋景：對零部件企業(yè)來說，既然整車企業(yè)選了A供應商之后，還可以再選B供應商，就說明二者之間有同質的地方。如果A供應商是不可替代的，更能幫助整車打動消費者，那整車企業(yè)根本不可能再去選B供應商。所以，未來零部件企業(yè)也有洞察客戶需求的迫切壓力，也就是要充分洞察整車企業(yè)的需求。
趙福全：所以王院長剛剛強調，零部件企業(yè)必須形成一種能力，能夠前期介入整車產品的開發(fā)，同時更具有平臺化供貨的能力，還要面向未來的需要，逐步建立自己的獨特性。
下一個話題，我們講創(chuàng)新，現(xiàn)在很重要的一點就是要實現(xiàn)“世界資源為我所用”。我知道廣汽在加州建立了前瞻研發(fā)中心，在底特律也有布局。您能否介紹一下，廣汽這種全球布局的目的是什么？同時，如何確保分散在世界各地的多個中心能夠高效協(xié)同作戰(zhàn)？
王秋景：與國內的兄弟企業(yè)比，我們在全球布局方面并不算領先。去年4月廣汽第一家在海外的研發(fā)中心，也就是硅谷研發(fā)中心正式運行，到現(xiàn)在正好一年。今年4月初，洛杉磯的前瞻設計中心啟動，主要負責造型設計。眼下我們正在籌建底特律研發(fā)中心，預計今年7、8月份就可以投入運營，初期約為40人的規(guī)模。屆時，廣汽就會擁有洛杉磯、硅谷、底特律三個海外研發(fā)中心。這三個研發(fā)中心的定位是：洛杉磯的前瞻設計中心負責內外造型。硅谷的研發(fā)中心要發(fā)揮三個平臺的作用——一是集聚國際高端人才的平臺，二是對外開放合作的平臺，三是整合前瞻技術的平臺。目前硅谷研發(fā)中心主要在新能源和智能網聯(lián)領域，配合國內新能源汽車和智能網聯(lián)汽車兩個技術研發(fā)中心開展相關研究，這兩個中心會選擇一些課題放到硅谷去做。迄今為止，硅谷中心運行得還不錯，他們在車聯(lián)網安全技術方面還是比較先進的，我們清華的一位校友在那邊做總經理。而底特律研發(fā)中心主要是針對傳統(tǒng)燃油車開發(fā)的。廣汽已經對外宣布2019年底要進入美國市場，現(xiàn)在有幾款產品正在加緊開發(fā)中。在底特律建立這樣一個團隊，首要任務就是配合我們開發(fā)北美市場車型，確保順利上市，尤其要在碰撞安全、排放等法規(guī)達標方面取得大的突破。此外，我們希望借助這個中心把美國汽車城即大底特律地區(qū)的技術資源摸清楚，然后把這些技術資源和國內的廣汽研究院對接起來，進一步支持我們實現(xiàn)由跟隨向引領的轉型。
習主席曾經說過，封閉最終只能走進死胡同，只有開放合作，道路才能越走越寬。對此我非常認同。如果我們只在中國發(fā)展，只是關起門來做產品開發(fā)和技術創(chuàng)新，發(fā)展一定非常緩慢。而走出去之后，可以和國外有更多的交流、更好的融合，我相信這樣才能發(fā)展得更快更好。過去這兩三年的實踐，已經讓我越發(fā)感受到了這一點。
趙福全：沒有開放的自主是假自主，反過來，不做自主的開放最后一定會喪失自我。不做自主、一味開放，就會淪為世界大賣場；空談自主、閉關鎖國，最終會喪失全球競爭力。廣汽在世界各地建研發(fā)中心，最終是為了把自己的研究實力做強，讓廣汽的產品更有競爭力。否則關起門來自娛自樂，最后是無法形成真正的競爭力的。廣汽現(xiàn)在發(fā)展勢頭這么好，研究院也迅速擴展到4000多人，還投了很多設備，連豐田章男都過來參觀，并表達了贊許。我想這種時候一些工程師的心態(tài)恐怕會出問題，但是走出去一交流就會發(fā)現(xiàn)，有些地方我們確實做得不錯，增強了自信；而有些地方仍存在著很大的差距，還不能盲目自滿，這種差距又成了大家新的奮斗目標。因此，開放和自主之間并不矛盾，協(xié)調好兩者之間的關系，才能為一個企業(yè)乃至一個國家真正走向強大提供基礎支撐。
王秋景：為了加強開放與合作，除了在美國成立三個研發(fā)中心以外，未來我們還會在歐洲再建一個類似于底特律研發(fā)中心的機構，主要目的就是把歐洲的技術創(chuàng)新資源摸清，然后找到合適的切入點，與我們實現(xiàn)對接，幫助我們進一步提升水平。
另外，開放合作不只是在國外，我們在國內開放合作的措施還有很多。比如，每年我們都要舉行多場技術展示會，邀請一些頂級供應商到研究院辦技術展。以前供應商找我們，我們總覺得沒有時間，就不一定安排?，F(xiàn)在廣汽內部把這件事作為一項工作任務，專門有一個部門負責，每年要舉辦多少場這種技術展示和研討會都有指標要求，并且如何組織也建立了詳細的流程，包括供應商來了以后要展示什么，在展示過程中要進行什么交流，交流過后要怎樣進行梳理，后續(xù)在哪些方面可以開展合作等等，這樣就為未來的合作做好了儲備。
有些大牌優(yōu)秀供應商，我是希望了解他們最新技術的情況的，但是他們也不能天天過來找我，我也沒時間隨時見他們。我意識到這是個問題，就建立了一套新機制來加以解決。如果感覺這家供應商在某些方面技術很先進，我就在研究院內部指定一位對外合作大使，由高級別的人擔任，這位大使專門負責對接這家供應商，有什么事情供應商都可以去找他。合作大使多長時間要訪問供應商一次，供應商多長時間要到廣汽交流一次，都有明確要求。同時每個月我們會召開一次對外合作大使會議，各位合作大使要報告自己負責的那家供應商，最近有什么新的技術，有哪些值得考慮合作，有哪些不必考慮合作。我們就是通過這種方法來確保對外交流的順暢。
此外，還有人才方面的開放。廣汽研究院現(xiàn)在加大力度安排工程師出去學習、交流，前面提到過，今年到目前為止，4個月的時間我們光出國交流的工程師就已經有300人次。無論成本還是時間，這都是巨大的投入，但是我們認為非常值得。
近兩年我越來越感覺到，創(chuàng)新其實并不神秘。只要肯在內部投人、投錢，不斷激勵，創(chuàng)新一定能夠看到效果。廣汽研究院把四千人中的15%-20%都安排到技術創(chuàng)新領域，同時研發(fā)經費也按照相似的比例分配給技術創(chuàng)新，我相信不可能不產出創(chuàng)新成果。當然，還有時間的問題，創(chuàng)新需要持續(xù)地投入。我想再給我們幾年，廣汽的技術創(chuàng)新能力一定能更上一層樓。
從這個角度講，我認為，創(chuàng)新說難也難，說不難也不是很難。現(xiàn)在，我不僅對廣汽的自主創(chuàng)新有信心，而且對整個中國的自主創(chuàng)新都很有信心。中國經濟發(fā)展勢頭良好，各行各業(yè)的研發(fā)投入都很大，對于汽車工業(yè)來說，不僅業(yè)內的各家企業(yè)紛紛加大技術創(chuàng)新的投入，而且還有其他一些行業(yè)的企業(yè)加入到汽車技術創(chuàng)新中來。有這樣好的條件，我對中國未來二三十年技術水平的不斷提升充滿信心。
趙福全：王院長的這種自信來自于親身的實踐。廣汽研究院為了實現(xiàn)引領，不僅在技術創(chuàng)新和前瞻研究方面舍得投入，而且還做了大量的管理創(chuàng)新，包括與供應商交流的創(chuàng)新機制，比如設立對外合作大使，讓他們擔任一些關鍵供應商與廣汽研究院之間的橋梁，把最新的核心技術信息及時拿回內部，為廣汽產品未來的競爭力添磚加瓦。這樣就建立了一個固定的交流通道，并讓您作為最終技術決策者，能夠得到第一手的信息。由此可以看到，創(chuàng)新不是簡單的技術創(chuàng)新，而是全方位的創(chuàng)新，點點滴滴的創(chuàng)新。另外，創(chuàng)新和創(chuàng)造最大的區(qū)別在于，創(chuàng)新一定要產生價值，這個價值不一定是眼前的，也可能是未來的。廣汽的這些實踐有利于企業(yè)未來競爭力的不斷提升，這就是價值所在。
最后一個問題，廣汽的產品明年要進軍美國，這也是技術實力的一種體現(xiàn)，因為美國被公認是全世界最難的市場，不僅消費者挑剔，而且法律復雜，其排放和安全法規(guī)都是世界上最嚴的。廣汽要進入美國市場，說明研發(fā)團隊已經給集團打造出符合美國市場標準的有競爭力的產品。作為本土企業(yè)的研發(fā)體系，不僅要滿足企業(yè)打拼國內市場的需要，還要支撐企業(yè)“走出去”，并且是到最難的市場，困難可想而知。同時，研究院目前的規(guī)模是4000人，未來會發(fā)展到8000人，乃至10000人，管理負荷也將不可同日而語。所有這些都對您打造的廣汽研發(fā)體系提出了嚴峻的考驗。那么，你覺得將來廣汽的研發(fā)體系，和當前世界頂級車企如豐田、大眾、通用的研發(fā)體系相比，會有哪些不同？最終我們要以什么樣的特色實現(xiàn)超越以及引領？
王秋景：廣汽前年就確定了2019年進入美國市場的計劃，不過目前中美之間出現(xiàn)一些貿易摩擦，是否會影響我們的進度還要看技術以外的因素。其實具體時間點對研究院來說并不重要，我最看重的是，通過面向美國市場的產品開發(fā)，提升我們整體的產品開發(fā)能力，使廣汽的產品開發(fā)能力、技術創(chuàng)新能力都能與國際接軌。如果我們不到國外市場去打拼，怎么能說是“國內領先、國際先進”？所以我是把進入美國市場看成一次提升自主研發(fā)創(chuàng)新能力的大練兵，而且是真刀真槍地實戰(zhàn)，沒有這樣的契機，我們又靠什么辦法加快國際化？
另外，研究院現(xiàn)在是4000人，什么時候到6000人、8000人，我也在不斷思考。創(chuàng)新本身就是要為未來的發(fā)展做準備，不只是技術方面的儲備，也包括管理方面的儲備，不能等到6000人、8000人時再做考慮?，F(xiàn)在就要考慮6000人、8000人的研發(fā)團隊會是什么樣，應該如何管理，并按照這個目標搭建合適的體系架構。
至于說到體系的對比，這還真的不太好講，因為其他企業(yè)的體系內部究竟是如何運行的也很難獲得詳細而系統(tǒng)的信息。不過在與這些世界頂級車企合作的過程中，我發(fā)現(xiàn)他們在達到一定規(guī)模以后，也會出現(xiàn)效率的問題，產品開發(fā)周期會受一些影響?？傮w上我感覺，在產品開發(fā)效率上，超越他們是有可能的。組織大了以后效率會降低，這是大公司的通病。有時候產品出現(xiàn)一個質量問題，技術部門和質量部門相互埋怨，矛盾從最底層反映到中層都還解決不了，甚至要報告到高層來解決，這樣花費的時間就特別長。我想，出現(xiàn)這種情況，根本原因是研發(fā)團隊規(guī)模大到一定程度后，體系和流程沒有很好地同步適應。我們如果想實現(xiàn)趕超乃至引領，就要針對這個問題，提前提出更好的解決辦法。
解決這個問題，還是要靠體系的創(chuàng)新，必須建立一個與人力規(guī)模相匹配的更加完善的研發(fā)體系，而且要讓團隊里的每個人都與這個體系真正結合起來，做到五個領先，即產品研發(fā)效率領先、技術儲備領先、體系流程領先、管理成熟度領先、流程與人的結合度領先。那么什么才是完善的體系？一定是有各種各樣的流程，這些流程符合新形勢下的需要，能夠與人實現(xiàn)較為完美的結合，而且團隊中的每個人都自覺地按照這些流程做事，這樣完善的體系就建立起來了。我認為，這個過程也就是企業(yè)文化的培育過程。如果做到這一點，我想8000人或者10000人都沒關系，一定可以運行得非常有序和高效。所以，第一還是解決體系和流程的問題。
第二要解決授權的問題。我特別反對那種所謂領導“一支筆”的管理模式，這是指一些企業(yè)的一把手或者主要領導過分攬權的做法。結果是領導不點頭、不簽字，什么事情都干不了，這哪里會有效率？所以，我希望把權力逐級授權到位，以保持團隊的活力，這兩年我一直在不斷加大授權力度。體系完善再加上授權到位，兩者有效結合，我相信能夠管好8000人乃至10000人的研發(fā)團隊。
第三要解決人的問題。這是永恒的話題，企業(yè)要做好激勵和培訓，讓員工有成長的空間和獲得認同的感覺。
這就是我的三條對策，相信可以在團隊規(guī)模壯大后繼續(xù)保持較高的產出效率。
趙福全：王院長對于廣汽研究院的不斷發(fā)展是有預期的，同時更對規(guī)模壯大后的運營管理問題進行了前瞻的思考和布局。為此，必須持續(xù)完善體系流程，特別是王院長認為這也是一個培育企業(yè)文化的過程。企業(yè)的文化從制度來，制度從流程來，流程從體系來，最終企業(yè)全員養(yǎng)成固有的行為習慣，建立共同的價值觀，企業(yè)文化也就形成了。比如，進入廣汽研究院之后，自覺地按照流程辦事，這就是一種文化。而大家都這樣做，效率自然就提升了，產出也就有了保障。
另一方面，既然廣汽想要引領，那就必須思考如何超越現(xiàn)有的世界頂級車企。他們現(xiàn)在的研發(fā)效率已經很高了，不過也存在規(guī)模大了之后導致研發(fā)效率下降的問題。廣汽想挑戰(zhàn)他們要做到更好，在研發(fā)團隊規(guī)模持續(xù)增長的同時繼續(xù)保持高效率和高產出，這也正是王院長的目標。正是基于這個目標，體系流程的完善才有了方向，要為4000人擴展到6000人、8000人乃至10000人預作準備，建立相適應的體系和流程。也就是說，提前形成有效管理8000人乃至10000人研發(fā)團隊的能力。要知道創(chuàng)新靠的是團隊，團隊里的人群如果沒有很好的組織，那就是一盤散沙。體系和流程就如同棋盤，員工就如同棋子，有了棋盤之后，棋子才能發(fā)揮效力。這樣一來，我相信廣汽的自主創(chuàng)新能力就會越來越強。
非常感謝王院長今天和大家分享了很多真知灼見，王院長是汽車行業(yè)的老兵，30多年一直在汽車界打拼，他學的是汽車，干的是汽車，從工程師做起，現(xiàn)在又回歸到研究部門擔任技術領軍人。老實說，未來技術領軍人是個非常挑戰(zhàn)的位置。因為技術領軍人不懂技術不行，只懂技術不夠，特別是在產業(yè)全面重構的今天，技術領軍人更要從集團發(fā)展戰(zhàn)略的高度來思考研發(fā)體系建設、布局技術創(chuàng)新。
過去我們通過跟隨式創(chuàng)新，走到了今天，占據(jù)了50%左右的國內市場份額，而未來我們必須向引領式創(chuàng)新轉型。引領意味著我們將進入“無人區(qū)”，幾乎沒有先行者的經驗可供借鑒，甚至對于競爭對手是誰、消費者真正需要什么都不完全清楚。而在這種情況下，我們要構建起自己的朋友圈，帶領合作伙伴共同做出有競爭力的產品，解決消費者的痛點，形成新的消費潮流，這才是真正的引領。
引領既體現(xiàn)在產品的引領，更體現(xiàn)在技術的引領，其實質則是創(chuàng)新體系和創(chuàng)新文化的引領。因為創(chuàng)新絕不是一個人的事情，而是整個團隊的事情，所以要建設并不斷完善創(chuàng)新體系和創(chuàng)新文化。對于汽車產業(yè)而言，首先，創(chuàng)新不僅是整車企業(yè)的任務，也是零部件企業(yè)的任務，更受整個國家創(chuàng)新大氛圍的影響。其次，創(chuàng)新的視角應遍及全世界，要讓全球資源為我所用，助我創(chuàng)新。所以，自主創(chuàng)新一定要開放，封閉不是真正的自主，也做不好真正的創(chuàng)新。最后，創(chuàng)新必須產生價值，如果最終不能形成產品的核心競爭力，不能幫助企業(yè)占領市場，那所有的創(chuàng)新都是空談。
再次感謝王院長。今后希望在王院長的領導下，廣汽研究院能有更大的作為，也希望廣汽作為自主品牌中具有代表性的成功企業(yè)之一，能夠取得更大的成績。
王秋景：謝謝。
來源：鳳凰汽車網
