本文根據鳳凰汽車“趙福全研究院”高端對話欄目第62專場，趙福全教授與長安汽車董事長朱華榮的深度對話整理而成，共分上下兩集發(fā)布，以下為下篇：
要點摘錄
面向戰(zhàn)略轉型的組織調整：小總部、事業(yè)群、共享平臺與孵化創(chuàng)新
認準方向、大膽前行，在實踐中不斷優(yōu)化轉型策略
汽車企業(yè)應掌握場景定義與資源整合兩大核心能力
中國自主品牌車企迎來了后發(fā)趕超的歷史性機遇
對話正文
面向戰(zhàn)略轉型的組織調整：小總部、事業(yè)群、共享平臺與孵化創(chuàng)新
趙福全：你在談到智能化時，除了智能產品和智能制造，特別強調了智能管理。在我看來，管理的目的就是確保資源得到有效利用，而智能化無疑是提升管理水平的重要手段，能夠讓整個公司運行的效率更高、質量更好、成本更低。進一步說，我認為新一輪科技革命驅動本輪汽車產業(yè)全面重構，在本質上就是產生了新的生產力，因此需要有新的生產關系與之匹配。而智能管理無疑就是一種新的生產關系，可以讓企業(yè)更好地擁抱智能技術這一新的生產力，并充分釋放其潛能。從這個意義上講，長安能夠如此重視智能管理是非常有遠見的。接下來，就請你談談長安是如何推進智能管理的？
朱華榮：原來我們對于客觀事物的判斷大多依靠個人的感知和經驗，這是因為此前我們沒有辦法收集到足夠多的數(shù)據并從中識別出規(guī)律；而今后我們的判斷會越來越依賴于大數(shù)據的支持，從而更加符合客觀事實。實際上，大數(shù)據應用的價值和內在邏輯是毋庸置疑的，現(xiàn)在問題的關鍵是確定汽車產業(yè)鏈上的各種數(shù)據都在哪里，以及如何有效收集、處理和分析這些數(shù)據以支撐企業(yè)的決策。
為此，長安專門構建了一個CADDM（長安數(shù)據驅動管理）系統(tǒng)，這是我親自取的名字，其目標就是基于數(shù)據來讓企業(yè)的決策更加精準。例如原來我們會爭論用戶群體的平均年齡到底是20歲還是30歲，但現(xiàn)在客觀的用戶數(shù)據可以直接告訴我們答案。這樣我們就可以基于數(shù)據迅速準確地判斷相關情況，進行更有效的決策，如針對20-30歲的用戶群體怎樣定義產品，針對不同學歷或收入情況的用戶怎樣設計差異化的配置方案，以及廣宣應該怎樣才能更有針對性等等。
趙福全：你剛才說的很重要，不過這其實還是從市場的角度來看智能管理的。而我更想與你探討的是，作為適應新生產力的新生產關系，智能管理究竟怎樣在更深層次影響企業(yè)運行的方方面面，為此企業(yè)又該如何布局？
比如在“軟件定義汽車”的前景下，軟件能力正變得日益重要，而為提升軟件能力招募來的新人才應該如何管理呢？是放到原來的研究院，還是重新成立一個新的部門？怎樣做才能更好地發(fā)揮他們的專業(yè)能力，調動他們的工作積極性，同時又保持他們的創(chuàng)新靈活性？在這方面行業(yè)目前也有不同的觀點，有些企業(yè)選擇從研究院中拆分出獨立的軟件中心或軟件公司，你覺得這樣做到底是對還是錯？又如現(xiàn)在車企從銷售端得到的數(shù)據越來越多，這其中不僅有相對簡單的結構性數(shù)據，像產品質量問題等，但也有更加復雜的非結構性數(shù)據，那么這部分數(shù)據又該如何充分利用起來呢？這絕不是簡單的技術問題，還涉及到企業(yè)的管理變革。
所謂形成新的生產關系，實際上也是企業(yè)戰(zhàn)略轉型的重要組成部分。長安為了擁抱產業(yè)變革而進行第三次創(chuàng)業(yè)，絕不是多招一些軟件工程師，或者增加智能技術的研發(fā)投入就行了，企業(yè)管理層面的變革包括調整組織架構、創(chuàng)新管理模式等，都是需要認真思考和實踐的。那么你覺得原來傳統(tǒng)汽車企業(yè)的管理方式局限性在哪里？長安做了哪些改變來打造與新生產力相匹配的新生產關系呢？
朱華榮：趙教授問得非常專業(yè)，那我也必須盡力回答得專業(yè)些。事實上我認為，在確定了擁抱產業(yè)變革的轉型戰(zhàn)略之后，對組織架構進行調整就是企業(yè)必須要做的工作。今天就介紹一些我們在這方面的實踐，目前長安汽車組織構架的特點可以歸納為：小總部、事業(yè)群、共享平臺和孵化創(chuàng)新。
小總部容易理解，不用過多解釋。事業(yè)群是指長安內部有若干個事業(yè)部，事業(yè)部的核心職責主要是用戶研究、品牌宣傳和產品營銷，也就是在所謂的“微笑曲線”的兩端開展工作，這樣才能把整個產品線更好地貫穿起來。
而共享平臺是指整個集團凡是能夠共享的資源都必須全部統(tǒng)合起來并充分共享，包括人力資源、制造資源、研發(fā)資源等等。比如長安在全國所有的制造基地都共享一個制造中心；再如長安的基礎技術研究都集中在研究總院進行，其他部門不允許做基礎研究，這樣就實現(xiàn)了R（研究）和D（開發(fā)）的分離。這些舉措說起來容易，做起來很難，因為涉及到一系列管理關系的變化以及權力的再分配。
最后，關于孵化創(chuàng)新我們是這樣思考的：在本輪產業(yè)重構中，不僅汽車人才的結構發(fā)生了變化，而且人才的需求和心理也隨之發(fā)生了變化，比如軟件工程師和硬件工程師的個人追求是有差異的。因此，我們決定成立若干個創(chuàng)新孵化中心來滿足不同人才的不同需求。目前我們正在籌建北斗天樞公司和軟件公司，這不是在原來研究院的機構內成立一個新部門，而是要成立新的子公司，并且在新公司里會重新構建和傳統(tǒng)研究院完全不同的管理機制，采取包括員工持股等在內的一系列激勵手段來支持長安新產品、新技術的高效孵化。
趙福全：所以說長安UNI-T的熱銷只是企業(yè)轉型成功的結果，而你剛剛分享的這些實際行動才是成功的原因，從中我們可以感受到長安從三年前提出轉型戰(zhàn)略一直到今天的持續(xù)努力與實踐。現(xiàn)在幾乎所有的企業(yè)都在講轉型，但不少轉型戰(zhàn)略都因沒有實際行動而淪為了口號，只有像長安這樣真正努力踐行的企業(yè)才有可能獲得轉型的成功。與此同時，我一直覺得信息社會是“酒香也怕巷子深”，優(yōu)秀的企業(yè)也有必要把自己的實踐分享出來。這不是“泄密”或者“吹噓”，而是要讓廣大消費者、讓自己的員工、也讓整個行業(yè)都知道，長安汽車正實實在在地實施著戰(zhàn)略轉型。
正如你剛剛談到的，為了擁抱新一輪科技革命，長安對組織架構進行調整是必然的，而目前你們正按照未來發(fā)展的轉型戰(zhàn)略進行相應的布局。比如長安實現(xiàn)了研究與開發(fā)的分離，避免了開發(fā)團隊既要做好眼前的產品，又要思考未來的技術儲備，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，也讓不同的人聚焦于不同的環(huán)節(jié)，這樣研發(fā)的整體效率就提高了。現(xiàn)在長安的舉措初見成效，你們成功打造出了像UNI-T這樣優(yōu)秀的產品。而我相信UNI-T只是一個階段性的里程碑，后續(xù)在高效順暢的組織架構及運行機制的支撐下，長安一定還會有更多的優(yōu)秀產品涌現(xiàn)出來。
同時，長安也為如何用好新領域的人才動足了腦筋。過去汽車產品創(chuàng)新基本上都是漸進式的改善，像化油器升級為進氣道噴油、再升級為缸內直噴等；而在新一輪科技革命的驅動下，今后汽車產品創(chuàng)新將是跨越式的革命，其核心是基于數(shù)字化實現(xiàn)智能化。汽車企業(yè)原來并不具備數(shù)字化、智能化等領域的技術，面對產業(yè)日新月異的快速變化，必須考慮如何用新的打法有效支撐新技術領域的創(chuàng)新。此外，車企今后的競爭對手不限于其他車企，可能還包括一些信息通信產業(yè)巨頭以及其他領域的科技公司。所以，車企既要努力招攬到新領域的相關人才，更要充分發(fā)揮他們的作用，以期在未來的競爭中占據優(yōu)勢。而互聯(lián)網等產業(yè)與傳統(tǒng)汽車產業(yè)的人才是不同的，他們可能更追求自由創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的氛圍，如果還是按照原有的人力資源模式實施管理，很可能會束縛他們的創(chuàng)新活力，或者出現(xiàn)一些人積累了部分汽車經驗后就離職的情況。所以，長安提出了孵化創(chuàng)新的理念，通過獨立運行的子公司以及股權激勵等手段，穩(wěn)定新技術團隊，提高其創(chuàng)新產出，為長安的長治久安奠定了基礎。
朱華榮：在孵化創(chuàng)新方面，除了內部成立獨立的子公司以外，我們也在探索另一種機制：無論長安員工，還是外部人員，只要有可行的新技術，長安都可以投資幫你孵化，甚至也不要求買斷該項技術，而是允許你對外推廣，只需讓長安保有優(yōu)先使用權即可。
包括你剛才提到的車企和信息通信產業(yè)巨頭的關系，實際上這也涉及到長安在戰(zhàn)略轉型過程中進行的一項重大調整，即謀求構建新的“朋友圈”。所以才會有長安與騰訊的合資公司梧桐科技的誕生，因為長安需要騰訊的相關技術與生態(tài)，而騰訊也愿意通過支持長安的轉型，使自己的技術得到更廣泛的應用。出于同樣的目的，我們還和其他很多科技公司建立了一系列的創(chuàng)新中心。在這方面值得一提的還有長安汽車的全球研發(fā)中心，即全球智慧研發(fā)平臺，這是我們打造的一個公用創(chuàng)新平臺，其中不僅承載著長安的自主創(chuàng)新，更匯聚了我們與眾多合作伙伴以各種形式開展的協(xié)同創(chuàng)新，包括合資類、技術類、項目類等等。此外，長安還啟動了“一號工程”，專門進行用戶研究，因為要想更好地擁抱未來，必須堅持用戶導向，這樣才能讓我們的持續(xù)創(chuàng)新真正符合市場的需要。
認準方向、大膽前行，在實踐中不斷優(yōu)化轉型策略
趙福全：今天你講的很多內容對我來說也是第一次了解，也只有華榮董事長才最有資格談這些細節(jié)。說實話，你的分享讓我對長安更有信心了，因為長安不是靠運氣推出了一款成功的新產品，而是圍繞著支撐產品創(chuàng)新的各個方面，踏踏實實地開展了大量工作，為擁抱未來做好了充分準備。因此，即使沒有UNI-T，也一定會有另一款熱銷產品的出現(xiàn)。
我也在企業(yè)打拼過多年，深知企業(yè)轉型的艱難。在轉型過程中，領軍人不得不觸動很多人的蛋糕，薪資級別只是一方面，如果面臨理念難以統(tǒng)一的問題，有時候真的只能是“不換理念就換人”。尤其像長安這樣的國企，調整起來恐怕就更是難上加難了。那么，你在領導長安汽車戰(zhàn)略轉型的過程中是如何解決這些問題的呢？你不擔心有既得利益者反對，甚至影響到你的位置嗎？
朱華榮：轉型過程確實并不容易，但我覺得總體情況還好，這其中最重要的是要解決思想轉變的問題。我講一個真實的情況，當公司高層確定了第三次創(chuàng)業(yè)的轉型戰(zhàn)略以后，我在內部親自做了三次宣講。按理說總裁講一次也就夠了，為什么要講三次呢？就是因為當時有不少人對企業(yè)轉型戰(zhàn)略的理解不到位，在內心里總覺得“什么第三次創(chuàng)業(yè)、智能出行、科技公司，這些都太虛了”。其實員工并不是不想把工作做好，只是在認識上與高層存在差異，這也很正常，畢竟大家對于產業(yè)未來發(fā)展的洞察、個人所掌握的信息以及知識與經驗的積累等都不相同。這時候就需要高層不厭其煩地宣貫和堅定不移地推行轉型戰(zhàn)略。記得第三次宣講時我說了這樣一句話：今天是我最后一次講公司轉型戰(zhàn)略，所有人理解了要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，不允許再有任何質疑。
我認為，整體上長安各個層級不同崗位上的員工們都還是非常優(yōu)秀的，我們很快就形成了統(tǒng)一的思想，有效地開展了各項工作。長安雖然是國有企業(yè)，但我們的危機意識很強。根據我最近了解到的情況，長安的干部們目前談的最多的，一是變革，二是危機，三是創(chuàng)新。大家都能有這樣的認識，我是很欣慰的。
趙福全：重要的事情說三遍，之后領軍人就明確表態(tài)：懂了要照辦，不懂也要照辦。一開始你需要和員工們講理念，而當企業(yè)上下的理念轉變到一定程度之后，轉型就會成為大家自覺的行動。正如你之前說過的，“問題出在前三排，主要還在主席臺?！逼髽I(yè)的成功轉型是與領軍人的見識和魄力分不開的。那么，在企業(yè)轉型的過程中，你自己有沒有遇到過理念或者認識上的局限？你又是怎樣突破這種局限的呢？
朱華榮：肯定也會有局限。但我想最關鍵的是從一開始就把握清楚大方向，同時在前進過程中始終保持開放的心態(tài)，不斷吸收各種知識和信息，不斷進行自我反思和挑戰(zhàn)，這樣就可以突破原來的思維慣性和認識局限。
從大方向上來講，我的第一個基本判斷是：如果還按照以前的打法，長安未來是走不了多遠的，因此戰(zhàn)略轉型不是可做可不做，而是非做不可。第二個基本判斷就是要想清楚未來汽車行業(yè)究竟會向什么方向發(fā)展，科技革命帶來的核心變化究竟是什么？我們的答案就是前面講到的智能化，所以我們從一開始就要朝著這個方向進行轉型。當然，像長安這樣的大企業(yè)實施戰(zhàn)略轉型是不可能一步到位的，而且外部環(huán)境隨時都在變化，所以我們的規(guī)劃每年都要重新評估一次、調整一次，很多舉措也是根據外部變化和內部實踐的情況不斷細化后才確定的。
按照我們內部的說法，目前長安的第三次創(chuàng)業(yè)即創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)已經進入到了3.0階段，預計到今年年底就可以邁入4.0階段。其實在1.0階段的時候，很多具體問題我們是沒有想明白的，從1.0到3.0階段本身就是一個不斷優(yōu)化升級的過程。而今天做到3.0階段的時候，我們已經把很多事情都想明白了，包括戰(zhàn)略目標、組織架構、人才工程等等，這是極為關鍵的過程。
趙福全：新一輪科技革命驅動下的產業(yè)重構，意味著汽車產業(yè)進入到前所未有的無人區(qū)。正因如此，即便是大眾、豐田這樣的傳統(tǒng)車企巨頭都倍感糾結，同時特斯拉等新造車企業(yè)的一些理念也沒有完全落地。而長安汽車又和這些車企不同，你們既不是傳統(tǒng)車企巨頭，也不是從零起步的新造車企業(yè)，更沒有什么可以適合參照的對象，所以，長安自己把要做什么想明白了才是最重要的。正如剛才朱總所說，企業(yè)的發(fā)展是一個不斷完善的過程，只要在開始時看準了大趨勢、找準了大方向，之后就應該大膽實踐、摸著石頭過河。如果長安當初沒有下定決心實施戰(zhàn)略轉型，就不會有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的1.0、2.0階段，更不會有今天的3.0階段了。其實轉型過程中的很多具體問題是無法提前預料的，只有在轉型中不斷解決轉型帶來的問題，并且持續(xù)完善相關的具體舉措，轉型才能越來越接近成功。
汽車企業(yè)應掌握場景定義與資源整合兩大核心能力
趙福全：下面讓我們跳出長安的范疇站在行業(yè)的角度來討論一些問題。本輪科技革命引發(fā)的汽車產品革命已經不是簡單把車造好的問題，而是還要把車用好，這涉及到諸多相關因素。汽車企業(yè)僅靠自己的力量根本無法完全覆蓋，因此必須與其他領域的各類企業(yè)融合創(chuàng)新、協(xié)同發(fā)展。剛剛你談到長安和騰訊成立了合資公司梧桐科技，這就是一個典型的合作案例。
在原來產業(yè)封閉的時代，汽車企業(yè)的管理主要圍繞自身的戰(zhàn)略方向和內部的組織關系展開；而當前在產業(yè)日益開放之際，汽車企業(yè)的管理就必須覆蓋到外部的資源，也就是需要通過新型商業(yè)模式來解決外部資源協(xié)同創(chuàng)新的問題。比如面向“軟件定義汽車”，最底層的操作系統(tǒng)車企不太可能自己去做，而之前供應商提供的嵌入式軟件又不能滿足有效采集和處理數(shù)據的需求，為此車企就必須構建新型商業(yè)模式，借助外部資源來彌補自己的短板。所以我一直講，未來汽車產業(yè)將進入生態(tài)化發(fā)展階段，任何一家企業(yè)甚至一個產業(yè)都不可能掌控所需的全部能力，更不可能擁有整個汽車產業(yè)生態(tài)。但是企業(yè)必須關注生態(tài)發(fā)展、參與生態(tài)建設，依托自己的優(yōu)勢能力在生態(tài)里找準定位，成為生態(tài)中不可替代的重要組成部分。
在此想問你一個很重要的問題，你認為汽車企業(yè)未來應該如何擁抱汽車產業(yè)生態(tài)？以長安為例，你們的目標是成為產業(yè)大生態(tài)的主導者嗎？你覺得今后傳統(tǒng)車企自己應該具備什么核心能力？如何建立這些能力？又如何與相關企業(yè)合作來獲得其他核心能力？
朱華榮：在長安的大戰(zhàn)略里我們定義了兩個關鍵要素：第一個是效率。為什么講效率？因為現(xiàn)在長安相對產業(yè)巨頭規(guī)模還比較小，想要和巨頭們競爭就必須讓自己發(fā)展得更快，別人用三年時間做出來的事情，我們就需要爭分奪秒用一年半做出來。快速本來就是規(guī)模較小的企業(yè)更容易做到的，同時這也一直是中國企業(yè)的一種優(yōu)勢，并非車企巨頭們想學就能學得到的。
第二個是軟件。我們認為必須把軟件打造成企業(yè)的核心競爭力，因為軟件是未來形成產品差異化的關鍵。傳統(tǒng)汽車技術包括材料、工藝以及集成等，是一步一步發(fā)展起來的，目前都已成熟，很難再實現(xiàn)跨越。相比之下，軟件是汽車產品上的“新生事物”，有巨大的拓展空間，并且軟件天然具備研發(fā)效率更高的優(yōu)勢，而傳統(tǒng)車企巨頭們對軟件也并不擅長，這就給了我們超越的機會。比如UNI-T上的APA5.0超越了很多競爭對手產品的自動泊車功能，主要原因就在于我們自己掌控了軟件。在產品上市之后，很多用戶都詢問這么好的功能是哪個供應商做的？而實際上供應商只提供了硬件，軟件是長安自己開發(fā)的。這表明至少在軟件方面，中國車企確實是有機會取得領先的。
至于說到傳統(tǒng)車企必須掌控的核心能力，根據我們對未來汽車產業(yè)生態(tài)的理解，有兩點可能是最重要的：一是定義使用場景的核心能力，車企需要以此提升自己的差異化競爭力；二是資源整合的核心能力，即在多元豐富的產業(yè)生態(tài)中通過構建新的商業(yè)模式，獲得自己需要的資源。比如我們與騰訊合作，由長安率先來實現(xiàn)微信在汽車產品上的應用落地。其實在某種意義上互聯(lián)網企業(yè)也需要轉型，它們希望把傳統(tǒng)互聯(lián)網生態(tài)向工業(yè)互聯(lián)網延伸，而汽車產業(yè)恰是工業(yè)互聯(lián)網中最重要的領域之一，所以雙方都愿意相向而行、深度合作?，F(xiàn)在我們把長安的平臺提供給互聯(lián)網公司作為試驗田，為其技術實現(xiàn)更廣泛的商業(yè)化創(chuàng)造機會，而互聯(lián)網公司則給我們提供優(yōu)質的技術，使長安的產品保持領先，這樣就形成了優(yōu)勢互補和良性互動的雙贏局面。
趙福全：你提到軟件是未來汽車產品的一個核心要素，同時也提到車企要和互聯(lián)網等公司展開深度合作。不過我們都清楚，對于整車企業(yè)來說，汽車產品上的軟件是不能無限制地開放給第三方企業(yè)的；但是反過來講，如果軟件開放程度不足，又會導致生態(tài)豐富性下降而影響產品的競爭力。所以車企圍繞“軟件定義汽車”必須確定一個基本原則，那就是既要實現(xiàn)高效、豐富的差異化，又要確保企業(yè)對核心軟件的受控。
剛才你談到長安和騰訊的合作，比如微信在汽車上的應用等，我感覺這主要還是從服務生態(tài)的角度展開的；而未來智能汽車還會有直接控制功能和性能的外部開發(fā)生態(tài)。對于這部分軟件，一些整車企業(yè)正在涉獵，而像博世、華為這些新舊供應鏈企業(yè)也在探索，其中恐怕是有所重疊并存在競爭關系的。在一定程度上，我認為這涉及到未來汽車產品的核心know-how（技術訣竅）究竟由誰掌控以及掌控多少的關鍵問題。那么對于這種功能、性能開發(fā)生態(tài)中的分工，你從汽車企業(yè)的角度出發(fā)是怎樣看的？未來車企在這方面應該掌握哪些內容？又該掌握到什么程度呢？
朱華榮：我認為，未來相關企業(yè)在這方面應該可以很好地進行分工。實際上，我們現(xiàn)在已經在討論這個問題了，包括車企做什么？供應商做什么？供應商向車企開放什么內容？車企給供應商提供什么接口？就我個人的觀點，我傾向于將這些功能中比較基礎的軟件部分交給博世、華為等供應商來做，但是與場景直接匹配的應用軟件，尤其是對一些特殊性較高的場景，可能交給整車企業(yè)來做會更合適，因為這樣不同車企的產品之間才能真正形成差異化。比如各家車企可以使用相同的操作系統(tǒng)，也可以使用相同的底層軟件，但只要上面的應用軟件不同，呈現(xiàn)給用戶的汽車產品和服務就會有所差異。而且這應該也是最經濟的一種解決方案，否則每家車企都去做自己的操作系統(tǒng)和底層軟件，這是不現(xiàn)實的。
趙福全：你剛剛還提到，長安要想轉型成功就必須做好智能科技，而智能科技的最終載體是芯片。前段時間李駿院士也說過，軟件定義汽車，數(shù)據開發(fā)汽車，芯片制造汽車，同樣強調了芯片的重要性。實際上，智能汽車使用的芯片既要解決算力的問題，也要解決算法的問題，更要解決如何支撐軟件快速迭代的問題。最近我和很多企業(yè)都講過，不要只看你現(xiàn)在的芯片能不能做好，還要考慮后續(xù)十年你的芯片能不能做好。未來如果車用芯片不能做到快速升級換代，建立在原有芯片之上的整個軟件系統(tǒng)就可能面臨全面落后的風險。那么，長安會自己做芯片嗎？如果芯片外包給供應商，你覺得只是買來就行了嗎？還是要設法形成一定的商業(yè)壁壘？在理想狀態(tài)下，未來車企和芯片廠商應該結成一種什么樣的關系呢？
朱華榮：長安會做一些芯片方面的工作，比如根據自己的需要進行部分芯片的設計等。實際上我們現(xiàn)在已經在這樣做了，因為唯有如此，長安才能在智能科技上真正形成核心競爭力。但是我們所做的也僅限于根據汽車產品的需求來進行芯片設計，長安不會去制造芯片，這是一個基本原則。
基于長安這幾年的實踐，我們覺得這種自主設計、外包生產的模式是可行的，比如長安三電控制系統(tǒng)中的軟件都是自行設計的，但制造全是外包的，因為在整個產業(yè)生態(tài)中有太多可以利用的優(yōu)質資源，凡事都自己做在經濟上不劃算，在能力上也不可行。未來對于芯片長安將根據不同的情況，選擇與供應商建立不同的合作關系：比如對于一些相對常規(guī)的電控系統(tǒng)，如整車控制系統(tǒng)、電池控制系統(tǒng)等，我們可能主要以直接采購供應商的標準芯片為主；而在智能交互等方面，我們就需要構建自己的話語權，這一類芯片除了制造以外，我們最終要自己進行定義和設計。據此，長安就可以分別選擇能夠滿足我們不同需求的芯片供應商，作為深度合作的戰(zhàn)略伙伴。
趙福全：今天你分享的觀點都很有價值，我認為不僅闡明了長安汽車的戰(zhàn)略思考，更可以為整個行業(yè)提供發(fā)展指南。像我們剛剛交流的芯片，在智能汽車中非常重要，同時車企此前又未曾涉獵，因此已成為目前業(yè)界普遍擔憂的問題。尤其是長安戰(zhàn)略轉型的目標就是要成為智能出行科技公司，這在很大程度上與芯片息息相關。對此，長安的策略很明確：一方面自己不會去制造芯片，另一方面對于事關產品競爭力的芯片，必須掌控其定義和設計的主導權，并以此為原則與芯片廠商開展合作。這有點像車企與電池供應商的關系，絕大多數(shù)車企都不會自己制造電池，但很多車企與電池供應商的合作正在不斷深入，開始進入到電池包、模組甚至電池單體的層面，以便更好地掌控電動汽車產品的性能。我認為，未來芯片可能會比電池更加重要，因為智能汽車的競爭力將越來越集中體現(xiàn)在軟件和數(shù)據上，而軟件和數(shù)據方面的表現(xiàn)直接依賴于芯片。從這個角度看，長安面向未來制定了清晰的芯片策略，可謂意義深遠。
中國自主品牌車企迎來了后發(fā)趕超的歷史性機遇
趙福全：應該說經過多年的努力，目前長安汽車已經取得了階段性的成功。然而“一花獨放不是春，百花齊放春滿園”，如果只有一家自主品牌車企做得很好，而其他自主品牌都沒有發(fā)展起來，那么中國汽車產業(yè)就沒有真正做強。實際上，所有自主品牌都是中國產品形象的代表，就像現(xiàn)在國產汽車征戰(zhàn)海外市場，只要有一家中國車企的產品做得不好，海外消費者就會覺得中國車都不行，特別是在單個中國汽車品牌的國際影響力還比較弱小的時候，就更需要我們共同進步以形成合力。
我曾經給汽車強國下過定義，其中具有世界級影響力的品牌和占據一定的全球市場份額是兩個必備條件。為了實現(xiàn)這個目標，包括長安汽車在內的所有自主品牌車企應該攜手共進，一起努力實現(xiàn)中國汽車品牌影響力和全球市場占有率的提升。我注意到，你也一直在呼吁中國自主品牌車企要加強聯(lián)合。那么在你看來，中國自主品牌車企繼續(xù)向前發(fā)展，應該怎樣做才能取得更大的突破，真正成為在世界范圍內具有競爭力的企業(yè)？或者說，你覺得未來十年中國車企應該如何把握產業(yè)重構的戰(zhàn)略機遇，成功實現(xiàn)后發(fā)趕超？
朱華榮：我覺得當前就是中國汽車企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的大好時機。從國內來看，首先，主流自主品牌車企已經解決了基礎的產品質量問題，不只是制造質量，也包括設計開發(fā)質量等，都有了很大的提升，具備了讓消費者接受我們產品的基本條件。其次，這個時代又給自主品牌車企提供了超越的良機，因為汽車產品正處于由硬件主導向軟件主導轉變的過程中，在這些新領域里，我認為我們和世界一流車企的差距遠沒有傳統(tǒng)領域那么大，其中不少領域處在了近乎相同的起跑線上。最后，在新一輪科技革命的影響下，汽車產品的用戶群體、消費心理以及用車模式等都在發(fā)生巨大變化，由此產生了很多全新的差異化需求。特別是中國汽車市場不僅規(guī)模全球最大，而且對新事物的接受度也是全球最高的，這對本土作戰(zhàn)的自主品牌車企非常有利。只要我們把產品和服務真正做好，就一定能贏得消費者的青睞，從而在市場份額和產品價位上取得質的突破。正因如此，我認為自主品牌車企必須加大力度堅決實施戰(zhàn)略轉型，以抓住本輪產業(yè)變革的歷史機遇。
再從全球來看，中國自主品牌現(xiàn)在也到了在海外市場爭取份額的時候了。為了實現(xiàn)更大的發(fā)展，自主品牌車企必須立足本土、開拓海外，而我說的開拓海外不再是像現(xiàn)在這樣進行簡單的汽車貿易，而是應該真正深耕全球大市場，實現(xiàn)研發(fā)、生產、銷售、服務等一系列環(huán)節(jié)在海外的本地化。其實反過來看也是一樣，中國的市場空間這么大，但本土化戰(zhàn)略實施不到位的國際大公司，依然無法取得良好的業(yè)績。因此，自主品牌車企征戰(zhàn)全球市場也必須大力推進本地化布局，早日形成規(guī)模，不斷降低成本，以提升綜合競爭力。此外，滿足海外市場的不同需求將促使企業(yè)形成解決問題的更強能力，進而反哺國內市場，幫助我們在中國市場實現(xiàn)突破。
趙福全：如果說自主品牌的出身可以叫做“命”，那么本輪科技革命帶來的戰(zhàn)略機遇就是“運”，由此我們就有了掌握自己“命運”的機會，這個機會一定要牢牢抓住。原來居于主導地位的硬件，國外車企已經有了幾十年乃至上百年的積累，如果沿著這條賽道競爭，我們只能做到接近而很難實現(xiàn)超越；然而未來占據主導地位的將是軟件，在這方面我們與國外車企的起步基本相同，這就使我們實現(xiàn)后發(fā)趕超成為了可能。同時正如你談到的，過去幾十年中國汽車產業(yè)取得的長足進步也非常關鍵，自主品牌車企已經把產品硬件做得相當不錯了，這不僅是贏得消費者認可的前提，也是支撐未來軟件創(chuàng)新發(fā)展的基礎。更重要的是，在“軟件定義汽車”的時代，消費者的關注點將大不相同，而中國坐擁全球最大且最活躍的汽車市場，這就為自主品牌車企發(fā)揮本土優(yōu)勢提供了廣闊的空間。
當然，世界頂級的汽車公司一定是全球化的企業(yè)，自主品牌車企也不能一直滿足于在中國市場和別人較量，那樣即使做得再大也不是真正的世界強企。因此中國車企必須走出國門，而且新時期的走出國門必須有新的內涵，只是進行國產汽車的海外貿易或者在發(fā)展中國家建一個CKD(CompletelyKnock Down全組件加工)工廠已經不夠了，自主品牌車企必須從品牌建設和本地化運營的角度進行海外深耕，這樣才有可能成為擁有全球品牌影響力和市場份額的強大企業(yè)。
最后一個問題，目前長安的第三次創(chuàng)業(yè)已經取得了階段性成功，現(xiàn)在又到了企業(yè)進行“十四五”規(guī)劃的時候，而要想做好“十四五”規(guī)劃就不能不考慮“十五五”的發(fā)展。從你的角度來說，肯定希望長安能在“十四五”期間取得更大的成績。那么，長安汽車“十四五”的發(fā)展目標是怎樣的？你們準備如何實現(xiàn)這個目標，進而打通從“十四五”到“十五五”的未來十年？十年之后可能你我都退休了，不過到那個時候，我們或許還可以再做一次專場對話，一起回顧一下你是如何實現(xiàn)十年前自己給長安提出的目標的。這也正是我們這個欄目見證中國汽車產業(yè)和汽車人奮斗歷史的意義所在。
朱華榮：就“十四五”而言，長安將繼續(xù)沿著第三次創(chuàng)業(yè)的大方向，加速向智能出行科技公司轉型。而在這個大方向之下還有一系列的具體方向，包括智能產品、新能源產品等等，這些都是未來長安將會堅定不移推進、持續(xù)不斷細化的工作。此外，我們還會進一步拓展汽車后市場、拓寬產業(yè)布局，以增加自己面向未來的收益來源，這其中，最重要的還是要牢牢抓住本輪科技革命和產業(yè)重構帶給汽車企業(yè)的新的收益機會。
展望未來，我希望通過成功轉型，長安能夠在中國市場擁有穩(wěn)固的地位，并以此為堅實的基礎，支撐我們更有信心也更有力量地走向海外，使長安品牌能夠在世界范圍內立足。其實“打造世界一流汽車企業(yè)”是長安一直未變的目標，最終，我們希望能夠早日進入到世界車企TOP10之列。我們認為，只以打造中國一流汽車企業(yè)為目標是不夠的，長安必須以打造世界一流汽車企業(yè)為目標，唯有如此，我們才能贏得長期生存和發(fā)展的空間，并且這個目標一定要在2030年前實現(xiàn)，否則后面很可能就再也沒有機會了。
趙福全：謝謝華榮董事長！時間過得很快，朱總的分享讓我對長安汽車有了更深的了解，也引發(fā)了我的很多共鳴。記得四年前與你在這個欄目的交流，主要是圍繞長安的基本功包括人才、技術等展開的；而今天我們再次對話，從產品創(chuàng)新出發(fā)探討了一系列新的話題。實際上，產品創(chuàng)新不是孤立的，其背后不僅需要企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，更需要企業(yè)在戰(zhàn)略落地的過程中有效解決研發(fā)、采購、生產、銷售和服務等一系列問題，最終產品才能真正滿足市場的需要。
朱總認為，經過三十多年的努力，長安已經奠定了良好的硬件基礎，現(xiàn)在完全有條件而且必須抓住千載難逢的歷史機遇，把軟件做好。為此，長安從整個企業(yè)的戰(zhàn)略轉型出發(fā)，采取了組織架構調整、人才工程創(chuàng)新等一系列具體舉措，目標就是要成為智能出行科技公司，通過軟件技術的應用，不斷提升用戶的滿意度。朱總也談到了長安的一號工程，我原以為這是指長安最重要的一個項目，今天才知道是專門研究用戶的工程，這足見你們對用戶需求的重視程度。我相信，從朱總的分享中各位網友可以看出，長安不僅有清晰的轉型戰(zhàn)略，更有具體的轉型措施。在轉型的過程中，長安并不是把所有事情都想清楚了才開始行動的，而是看準了大方向就果斷前進，并在實踐中不斷完善自己的轉型戰(zhàn)略，優(yōu)化自己的轉型戰(zhàn)術。長安的第三次創(chuàng)業(yè)即創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)也是經歷了1.0、2.0階段，才做到了今天的3.0階段，并且后續(xù)還會有4.0階段。
實際上，企業(yè)要做出一款熱銷產品并不難，難的是持續(xù)多輪產品不斷受到用戶認可，這樣企業(yè)才有機會成為長盛不衰的百年老店。在這方面，朱總認為科技創(chuàng)新能力始終是立企之本，企業(yè)必須堅持大力度的研發(fā)投入，這也是長安高層的集體共識，并已列入到公司的管理原則，甚至逐漸成為企業(yè)文化中共同的價值觀。由此，在長安“加大研發(fā)投入、加強技術創(chuàng)新”就不僅有了制度保障，更浸透到每個員工的血液里，從而為企業(yè)的長治久安奠定了堅實的基礎。
此外，朱總還分享了對中國自主品牌車企未來發(fā)展的判斷。朱總認為我們在硬件基礎上已經過關了，同時又迎來了“軟件定義汽車”的趕超良機。在新一輪科技革命驅動產業(yè)全面重構的前景下，要打造優(yōu)秀的汽車產品，硬件只是必要條件了，這無形中相對削弱了傳統(tǒng)車企巨頭的優(yōu)勢；而軟件則成為了充分條件，在這方面中外車企的起點基本相同。此外，中國消費者對軟件帶來的新體驗有更高的期待，他們對汽車的追求將越來越傾向于好玩、炫酷的樂趣，而非身份、地位的象征。這對于本土作戰(zhàn)的自主品牌車企來說無疑是歷史性的重大機遇。而且這個機遇自主品牌是可以把握住的，長安的實踐就是最好的證明。我想長安UNI-T的熱銷，特別是成功爭取到原來合資品牌的消費群體，不僅讓長安自身增強了信心，也堅定了所有自主品牌車企的信念：那就是只要打造出滿足用戶需求的汽車產品，就一定能夠贏得消費者的認可和青睞。
實際上，我覺得企業(yè)發(fā)展得快一點或者慢一點還在其次，最重要的是必須走在正確的道路上。而長安的前進方向，我認為是正確的。在此前提下，你們就可以大膽地加快轉型，爭取早日實現(xiàn)自己的目標。剛才朱總談到，長安的目標是成為世界前十的車企，因為只有這樣，長安才能在全球汽車產業(yè)格局中真正占據一席之地。對此，我非常認同。中國市場雖大，但海外市場更大，如果一直只守在本土市場，自主品牌車企的競爭力終究是有限的，最后也不可能走得太遠。當然，那些連中國市場都沒有做好的企業(yè)，說要走向世界是沒有意義的。說到底，自主品牌還是要不斷苦練內功、持續(xù)提升實力，這樣才能抓住歷史機遇，最終成為世界級強企。
最后，祝愿長安汽車在華榮董事長的領導下，越做越好！
朱華榮：謝謝趙教授。
來源：鳳凰網汽車
